"Primeiro o sistema": Um profissional de RH sobre como construir cultura em uma empresa

Primeiro o sistema, depois os eventos: por que a cultura corporativa é uma construção abrangente e deve começar com o básico.

Hoje, as questões de cultura corporativa e gestão de pessoal não se tratam de valores abstratos nas paredes, mas de estratégias para sobrevivência e crescimento. Como combinar criatividade e disciplina, gerenciar conflitos e gerações, usar IA sem perder a humanidade? Com base em uma entrevista com um especialista em RH, exploramos os princípios-chave que funcionam na prática.

Quando se trata de cultura corporativa, a primeira coisa que vem à mente são eventos brilhantes e pacotes sociais. No entanto, a especialista em RH Karina Razieva acredita que tudo isso é apenas uma superestrutura. O verdadeiro trabalho estratégico começa com um passo muito mais prosaico, mas fundamental — construir um sistema previsível com métricas, responsabilidades e regras claras. "Ninguém quer viver no caos; todos precisam de um sistema claro," observa a especialista.

Idealmente, o pedido para criar tal sistema vem do proprietário, o que acelera significativamente o processo. Karina fornece um exemplo de sua própria prática, onde a liderança se tornou a iniciadora das mudanças:

"Nos últimos meses do meu trabalho, uma das principais tarefas foi construir uma nova cultura corporativa e melhorar as comunicações internas. Havia uma competição bastante acirrada entre as equipes de projeto na empresa... Importante, essa iniciativa veio de cima — do proprietário e sócio-gerente. A ideia e o desejo deles de criar um ambiente mais aberto se tornaram o principal motor da mudança."

Para estabelecer transparência, a equipe de RH de Karina seguiu uma abordagem sistemática. Para corrigir a situação com coalizões informais e distribuição desigual de informações, ela tomou medidas específicas:

"Em todas as empresas, ferramentas informais e comunicação ao vivo funcionam excelentemente. Mas sua implementação é a segunda etapa, mais sutil," explica a especialista. Em condições de "caos completo", não há espaço para informalidade. Antes de tudo, é necessário agir de forma clara e diretiva para estabelecer essa base:

Atender às necessidades básicas de processos claros e previsibilidade.
Estabelecer "regras do jogo" que proporcionem aos funcionários uma sensação de segurança e estabilidade.

Implementar processos é apenas metade da batalha. Para garantir que o sistema não se torne uma casca burocrática e que as regras sejam seguidas não por coerção, são necessárias ferramentas para diagnóstico constante da atmosfera dentro da equipe.

Uma vez que o sistema é lançado, é criticamente importante monitorar continuamente sua "saúde" e identificar problemas ocultos. Para isso, Karina utiliza dois tipos de ferramentas.

Uma visão objetiva e quantitativa da realidade. Painéis de controle que fornecem dados em tempo real sobre o pessoal não são apenas uma tendência, mas uma necessidade gerencial. Tal "relatório eletrônico em tempo real" fornece uma imagem clara de métricas-chave: desde custos de pessoal e rotatividade até resultados de pesquisas de engajamento. É indispensável para a tomada de decisões informadas em todos os níveis — de especialistas a proprietários.

Métricas formais capturam sintomas, mas nem sempre revelam causas subjacentes — uniões informais, conflitos ocultos e dinâmicas sociais dentro da equipe. Para trabalhar com essa camada "submersa" do iceberg, a especialista utiliza sua própria metodologia — o "conflitograma."

Esse princípio não é uma abstração. Karina vivenciou pessoalmente que o pedido por um sistema muitas vezes surge de uma dor de negócio específica. Como resultado de tais diagnósticos, as fontes de um ambiente tóxico se tornam claras. Na maioria das vezes, não são os funcionários comuns, mas a gestão. "Ao mostrar tal conflitograma para a gestão, pode-se passar de afirmar o problema para resolvê-lo. Afinal, na minha opinião, a fonte de uma atmosfera tóxica é muitas vezes ou gerentes intermediários ou de topo," explica a especialista.
A solução é um treinamento direcionado para líderes em fornecer feedback construtivo e autorregulação emocional. Embora tal ideia muitas vezes encontre resistência no início, a prática mostra sua eficácia.

Karina observa que "depois de viver com esse pensamento por pelo menos meio ano a um ano, os gerentes começam a se ajustar... Eles ouvem, depois tentam e veem como isso afeta a si mesmos e aos que estão ao seu redor."

Assim, o moderno RH deve combinar "números" com "psicologia." Painéis de controle respondem à pergunta "o que está acontecendo?", enquanto ferramentas como o conflitograma e o trabalho subsequente com a gestão respondem à pergunta "por que isso está acontecendo e como pode ser corrigido?" Somente essa conexão permite uma transição de monitoramento para uma verdadeira melhoria do clima dentro da empresa.

A lógica é totalmente confirmada pela prática. A liderança da empresa presta atenção especial ao estado da equipe e entende a importância do equilíbrio. "Deve haver períodos de trabalho intenso e focado, quando mobilizamos para resultados, engajamos nossa criatividade, seguidos por fases de comunicação informal e recuperação, onde podemos nos conhecer em um nível humano de uma perspectiva diferente."

Quando a base do sistema está estabelecida e as ferramentas de diagnóstico estão funcionando, inicia-se a fase de projetar o ambiente de vida — um ecossistema que não apenas retém pessoas, mas permite que elas cresçam e sejam eficazes sem "burnout". Aqui, a filosofia do cuidado se torna uma estratégia prática.

Princípio universal: conforto é respeito básico.

Tese principal de Karina: condições confortáveis em um sentido amplo são necessárias para todos os funcionários, sem exceção. Apenas seu conteúdo e prioridades mudam.

Como transformar a empatia geral em ações específicas e valiosas para cada indivíduo? Karina vê a solução na personalização.

"Se eu tivesse recursos alocados, organizaria um sistema baseado no princípio da 'cafeteria', onde cada funcionário poderia escolher o que é verdadeiramente valioso para eles. Porque todos têm necessidades diferentes..."

Em vez de opções padrão impostas, o funcionário decide como alocar o orçamento dado — seja dinheiro, tempo ou outro recurso. Essa abordagem não é apenas mais eficaz, mas também um desenvolvimento natural da ideia de respeito pela individualidade.

"Eu sou mais a favor de experimentos... Se ficar claro que ninguém precisa de colchões ortopédicos, e todos querem mais eventos conjuntos — simplesmente cortaremos o indesejado e investiremos no que as pessoas realmente querem."

O maior investimento em cuidado é a prevenção proativa do burnout. Karina observa que sua raiz muitas vezes reside na falta de previsibilidade. Combatê-la requer uma abordagem sistêmica em três níveis:

Fundação: previsibilidade. Clareza nas tarefas, métricas e expectativas cria segurança psicológica, eliminando a principal fonte de estresse.
Habilidades: autorregulação e comunicação. Treinar os funcionários para gerenciar o estresse e construir diálogos assertivos lhes dá ferramentas para autoajuda.
Ambiente: uma atmosfera de apoio. Desde a ergonomia do escritório até uma cultura de conversa aberta — o ambiente físico e emocional deve facilitar a recuperação.

Ao mesmo tempo, a ajuda não requer sempre grandes orçamentos. Medidas eficazes podem incluir:

Um ecossistema eficaz leva em conta as diferenças entre as pessoas. Curiosamente, Karina, que valoriza a disciplina, não encontra problemas estereotipados com a Geração Z.

"Meus Zoomers vêm trabalhar... e apresentam resultados excelentes."

Uma questão mais sutil é a interação com especialistas mais velhos e experientes, cuja energia e motivação podem mudar. A chave, segundo a especialista, reside em uma avaliação pragmática da contribuição.

Cuidar e criar um ambiente não é um conjunto de atividades díspares, mas uma estratégia para construir imunidade organizacional. Começa com respeito básico (conforto), é implementada por meio de soluções personalizadas (a "cafeteria"), é fortalecida pela prevenção sistêmica do burnout e requer uma abordagem flexível e imparcial para diferentes pessoas na equipe. Tudo isso junto cria um ecossistema onde os resultados empresariais são alcançados de forma sustentável, e não à custa de "terra queimada."

O especialista moderno em RH está à beira da transformação mais significativa em décadas. Seu papel está evoluindo de administrador de processos e criador de ambientes para um estrategista híbrido que combina habilidosamente a literacia tecnológica com uma profunda compreensão da psicologia humana.

A resposta direta à pergunta principal — a inteligência artificial substituirá o RH? — soa esperançosa e realista. Karina já está usando IA como assistente operacional para aliviar tarefas rotineiras e analisar dados.
"Acredito que no futuro, a IA poderá cobrir totalmente algumas áreas do RH, mas não todas. Porque nós, humanos, precisamos de comunicação ao vivo."
Assim, a IA não substitui, mas redistribui o trabalho. Algoritmos assumem tudo o que pode ser padronizado e medido, liberando recursos humanos para tarefas onde contexto, ética e inteligência emocional são criticamente importantes.

A automação não elimina a profissão, mas muda radicalmente o conjunto de competências-chave. Segundo Karina, as seguintes competências estarão em evidência:

Velocidade de requalificação e adaptabilidade. A capacidade de dominar rapidamente novas ferramentas e gerenciar "colegas digitais."
Hiperfoco em segurança e ética de dados. Em um mundo de algoritmos, é o humano que deve permanecer o garantidor de confidencialidade, justiça e confiança.
Tolerância tecnológica e gestão de mudanças. A capacidade de ajudar a equipe a aceitar novas regras do jogo e trabalhar em simbiose com as tecnologias.

"Porque não podemos delegar completamente questões de segurança e confiança para algoritmos. Eles são mais uma ferramenta, não uma garantia."

Esse salto tecnológico ocorre contra o pano de fundo do eterno desafio: percepções diferentes do papel do RH pela gestão. Como Karina observa, o pedido pode variar desde a expectativa de um "administrador leal" até a necessidade de um "agente de mudança."

O futuro pertence àqueles especialistas que podem provar valor estratégico através da linguagem dos resultados empresariais: reduzindo o custo dos "erros caros" da IA, aumentando o engajamento por meio de diagnósticos precisos, construindo uma cultura que atrai talentos e reduz riscos.

"Dada a qualidade atual do trabalho da IA em nossa indústria, acredito que haverá trabalho suficiente para todos por um longo tempo. Seus erros custosos já estão criando tarefas suficientes para especialistas ao vivo."
Essa observação irônica contém um significado profundo: o valor de um especialista ao vivo será determinado por sua capacidade de lidar com exceções, complexidade e as consequências de "erros" — tanto humanos quanto de máquinas.

O futuro do RH não está em oposição à tecnologia, mas em sua integração cuidadosa na missão humanitária. Este é um caminho para uma profissão onde o pensamento sistêmico, a percepção psicológica e a flexibilidade tecnológica convergem para construir organizações que são eficazes não apesar das pessoas, mas graças a um ambiente inteligente e humano criado para elas.