«Сначала система»: HR-практик — о том, как строить культуру в компании

Сначала система, потом ивенты: почему корпоративная культура — это полномасштабное строительство, и начинать нужно с основ.

Вопросы корпоративной культуры и управления персоналом сегодня — это не про абстрактные ценности на стенах, а про стратегию выживания и роста. Как совместить креатив и дисциплину, работать с конфликтами и поколениями, использовать ИИ, не потеряв человечность? На основе интервью с HR-экспертом мы разбираем ключевые принципы, которые работают на практике.

Когда речь заходит о корпоративной культуре, первое, что приходит на ум, — это яркие ивенты и социальные пакеты. Однако HR-эксперт Карина Розиева уверена: всё это — лишь надстройка. Настоящая стратегическая работа начинается с куда более прозаичного, но фундаментального шага — построения предсказуемой системы с чёткими метриками, обязанностями и правилами. «Никто не хочет жить в хаосе, всем нужна понятная система», — отмечает эксперт.

Идеально, когда запрос на создание такой системы исходит от собственника, что значительно ускоряет процесс. Карина приводит пример из собственной практики, где именно руководство стало инициатором изменений:

«В последние месяцы моей работы одной из ключевых задач было выстраивание новой корпоративной культуры и улучшение внутренних коммуникаций. В компании присутствовала довольно жёсткая конкуренция между проектными командами... И что важно, эта инициатива исходила сверху — от собственника и управляющего партнера. Их идея и желание создать более открытую среду стали главным драйвером перемен».

Для налаживания прозрачности HR-команда Карины придерживалась системного подхода. Чтобы исправить ситуацию с неформальными коалициями и неравномерным распределением информации, она предприняла конкретные шаги:

«Во всех компаниях неформальные инструменты и живое общение работают отлично. Но их внедрение — это второй, более тонкий этап», — объясняет эксперт. В условиях «полного бардака» не до неформальностей. Первым делом необходимо действовать чётко и директивно, чтобы заложить тот самый фундамент:

Закрыть базовые потребности в ясных процессах и предсказуемости.
Установить «правила игры», дающие сотрудникам ощущение безопасности и стабильности.

Внедрение процессов — это лишь половина дела. Чтобы система не превратилась в бюрократическую пустышку, а правила соблюдались не из-под палки, нужны инструменты для постоянной диагностики атмосферы в коллективе.

После того как система запущена, критически важно постоянно отслеживать её «здоровье» и выявлять скрытые проблемы. Для этого Карина использует два типа инструментов.

Объективный, количественный срез реальности. Дашборды, предоставляющие данные о персонале в режиме реального времени, — не просто тренд, а управленческая необходимость. Такой «электронный отчёт в прямом эфире» даёт наглядную картину по ключевым метрикам: от затрат на персонал и текучести до результатов engagement-опросов. Он незаменим для принятия обоснованных решений на всех уровнях — от специалиста до собственника.

Формальные метрики фиксируют симптомы, но не всегда выявляют глубинные причины — неформальные объединения, скрытые конфликты и социальную динамику в коллективе. Для работы с этим «подводным» слоем айсберга эксперт использует собственную методику — «конфликтограмму».

Этот принцип — не абстракция. Карина на собственном опыте убедилась, что запрос на систему часто рождается из конкретной бизнес-боли. В результате подобной диагностики становится понятны источники токсичной среды. Чаще всего — это не рядовые сотрудники, а менеджмент. «Показав такую конфликтограмму руководству, можно перейти от констатации проблемы к её решению. Ведь, на мой взгляд, источником токсичной атмосферы чаще всего становятся либо средние, либо топ-менеджеры», объясняет эксперт.
Решение — целенаправленное обучение руководителей навыкам корректной обратной связи и эмоциональной саморегуляции. Хотя поначалу такая идея часто встречает сопротивление, практика показывает её эффективность.

Карина отмечает, что «пожив с этой мыслью хотя бы полгода-год, менеджеры начинают корректироваться... Они услышат, потом пробуют и смотрят, как это влияет на них самих и на окружающих».

Таким образом, современный HR должен совмещать «цифру» с «психологией». Дашборды отвечают на вопрос «что происходит?», а такие инструменты, как конфликтограмма, и последующая работа с менеджментом — на вопрос «почему это происходит и как это исправить?». Только эта связка позволяет перейти от мониторинга к реальному оздоровлению климата в компании.

Логика полностью подтверждается практикой. Руководство компаний очень внимательно относится к состоянию команды и осознает важность баланса. «Должны быть периоды напряжённой, интенсивной работы, когда мы мобилизуемся на результат, включаем креатив, а за ними — фаза неформального общения и восстановления, когда мы можем по-человечески узнать друг друга с другой стороны». 

Когда фундамент системы заложен и инструменты диагностики работают, наступает этап проектирования среды обитания — экосистемы, которая не просто удерживает людей, но позволяет им расти и быть эффективными без «перегорания». Здесь философия заботы становится практической стратегией.

Универсальный принцип: комфорт — это базовое уважение

Ключевой тезис Карины: комфортные условия в широком смысле нужны всем сотрудникам без исключения. Меняется лишь их содержание и приоритеты.

Как превратить общую эмпатию в конкретные, ценные для каждого действия? Карина видит решение в персонализации.

«Если бы мне выделили ресурсы, я бы организовала систему по принципу «кафетерия», где каждый сотрудник мог бы выбрать то, что ему действительно ценно. Потому что потребности у всех разные...»

Вместо навязанных стандартных опций сотрудник сам решает, как распорядиться выделенным бюджетом — будь то деньги, время или иной ресурс. Такой подход не только эффективнее, но и является естественным развитием идеи уважения к индивидуальности.

«Я больше за эксперименты... Если вдруг окажется, что никому не нужны ортопедические матрасы, а все хотят больше совместных ивентов — мы просто свернём невостребованное и вложимся в то, что люди действительно хотят».

Самая глубокая инвестиция в заботу — это проактивная профилактика выгорания. Карина отмечает, что его корень часто лежит в отсутствии предсказуемости. Борьба с ним требует системного подхода на трёх уровнях:

1. Фундамент: предсказуемость. Ясность в задачах, метриках и ожиданиях создаёт психологическую безопасность, устраняя главный источник стресса.
2. Навыки: саморегуляция и коммуникация. Обучение сотрудников управлять стрессом и выстраивать ассертивные диалоги даёт им инструменты для самопомощи.
3. Среда: поддерживающее окружение. От эргономики офиса до культуры открытого разговора — физическая и эмоциональная среда должна способствовать восстановлению.

При этом помощь не всегда требует больших бюджетов. Эффективными могут быть:

Эффективная экосистема учитывает различия людей. Интересно, что у Карины, ценящей дисциплину, не возникает стереотипных проблем с поколением Z.

«Мои зумеры приходят на работу... прекрасно показывают результат».

Более тонкий вопрос — взаимодействие с опытными специалистами старшего возраста, чья энергия и мотивация могут меняться. Ключ, по мнению эксперта, — в прагматичной оценке вклада.

Забота и создание среды — это не набор разрозненных активностей, а стратегия построения организационного иммунитета. Она начинается с базового уважения (комфорт), реализуется через персонализированные решения («кафетерий»), укрепляется системной профилактикой выгорания и требует гибкого, непредвзятого подхода к разным людям в команде. Всё это вместе создаёт экосистему, где бизнес-результаты достигаются устойчиво, а не ценой «выжженной земли».

Современный HR-специалист стоит на пороге самой значительной трансформации за последние десятилетия. Его роль эволюционирует от администратора процессов и создателя среды к гибридному стратегу, который виртуозно совмещает технологическую грамотность с глубинным пониманием человеческой психологии.

Прямой ответ на главный вопрос — заменит ли искусственный интеллект HR — звучит обнадеживающе и реалистично. Карина уже сегодня использует ИИ как оперативного ассистента для снятия рутины и анализа данных.
«Думаю, в будущем какие-то области HR он сможет полностью покрыть, но вряд ли все. Потому что мы, люди, нуждаемся в живом общении».
Таким образом, ИИ не замещает, а перераспределяет работу. Алгоритмы забирают на себя всё, что можно стандартизировать и измерить, освобождая человеческие ресурсы для решения задач, где критически важны контекст, этика и эмоциональный интеллект.

Автоматизация не отменяет профессию, но радикально меняет набор ключевых компетенций. По мнению Карины, на первый план выйдут:

1. Скорость переобучения и адаптивность. Умение быстро осваивать новые инструменты и управлять «цифровыми коллегами».
2. Гиперфокус на безопасности и этике данных. В мире алгоритмов именно человек должен оставаться гарантом конфиденциальности, справедливости и доверия.
3. Технологическая толерантность и управление изменениями. Способность помочь команде принять новые правила игры и работать в симбиозе с технологиями.

«Потому что вопросы безопасности и доверия мы не можем целиком передоверить алгоритмам. Они, скорее, инструмент, а не гарант».

Этот технологический скачок происходит на фоне вечного вызова: разного восприятия роли HR руководством. Как отмечает Карина, запрос может варьироваться от ожидания «лояльного администратора» до потребности в «агенте изменений».

Будущее принадлежит тем специалистам, кто сможет доказать стратегическую ценность через язык бизнес-результатов: снижение стоимости «дорогих ошибок» ИИ, повышение вовлеченности благодаря точной диагностике, построение культуры, которая привлекает таланты и снижает риски.

«Учитывая нынешнее качество работы искусственного интеллекта в нашей отрасли, думаю, работы хватит всем надолго. Своими дорогостоящими ошибками он пока создаёт достаточно задач для живых специалистов».
Эта ироничная ремарка содержит глубокий смысл: ценность живого эксперта будет определяться его способностью работать с исключениями, сложностью и последствиями «ошибок» — как человеческих, так и машинных.

Будущее HR — не в противостоянии с технологиями, а в их грамотной интеграции в гуманитарную миссию. Это путь к профессии, где системное мышление, психологическая проницательность и технологическая гибкость соединяются, чтобы строить организации, которые эффективны не вопреки людям, а благодаря созданной для них умной и человечной среде.