Não multas, mas um 'Mês Dourado': como o RH no varejo uzbeque ensina as empresas a negociar com a nova geração

Como o Uzbequistão está fechando a lacuna entre trabalho de escritório e remoto, abordagens tradicionais e as expectativas da geração mais jovem

O que fazer se uma pesquisa revelar que os funcionários veem a sede como 'algo maligno e inacessível'? Como convencer o proprietário a substituir multas por atrasos por um bônus compartilhado para o departamento? E como medir o clima de uma equipe espalhada por dezenas de cidades?

Galina Kan, Diretora de RH da Technomart, fez a transição da British American Tobacco para o varejo local e enfrenta esses desafios diariamente. Em uma entrevista, ela explicou por que em 90% dos casos a iniciativa vem do RH, como alcançar 86% de engajamento na pesquisa eNPS, e por que as empresas no Uzbequistão precisam aprender a 'traduzir' suas ideias para a linguagem da nova geração.

O varejo uzbeque hoje é um laboratório único onde várias realidades colidem. De um lado está a Geração Z, exigindo liberdade e digitalização. Do outro lado está o negócio tradicional, onde 90% dos funcionários ainda trabalham 'das 9 às 18'. No meio está uma rede fragmentada de dezenas de lojas, cujos funcionários podem ver a sede como 'algo maligno e inacessível'.

Nessas condições, a tarefa do Diretor de RH se transforma de administrativa para estratégica e quase diplomática. Não se trata apenas de contratar e motivar, mas de construir pontes: entre gerações, entre o escritório e o 'campo', entre tendências globais e a mentalidade local.

A experiência de Galina Kan, que fez a transição de uma corporação internacional para o varejo local, nos permite ver essa transformação de dentro. Na entrevista, ela não apenas expõe os problemas, mas também mostra ferramentas e casos específicos que funcionam (ou não funcionam) no Uzbequistão. Vamos explorar os desafios que as empresas enfrentam e quais soluções não óbvias já foram encontradas.

Para entender a 'temperatura' da equipe, as empresas usam pesquisas internas e reuniões individuais para descobrir as verdadeiras razões para a insatisfação.

O especialista destaca o principal ponto de dor comunicado pelos funcionários — o rígido horário de trabalho. Enquanto o mundo em grande parte fez a transição para formatos híbridos, cerca de 90% dos funcionários no Uzbequistão ainda trabalham sob o esquema tradicional 'das 9 às 18', sem a capacidade de resolver assuntos pessoais durante o dia.

'Os jovens estão particularmente desmotivados,' observa o especialista. 'É difícil para eles estarem no escritório por todas as 9 horas. Eles até querem controlar seu horário de almoço, em vez de estarem presos a uma janela rígida das 12 às 13 ou das 13 às 14.'

'Em corporações internacionais, pesquisas abrangentes eram usadas, como Sua Voz, que mediam eNPS (pontos de promotor líquido dos funcionários) e níveis gerais de motivação,' explica. 'A característica chave é a disposição dos funcionários de expressar abertamente o que não gostam: seja baixa eficiência da equipe, um estilo de gestão inadequado, ou algo mais. Isso faz parte de uma cultura onde o feedback é a norma.'

No entanto, em empresas locais no Uzbequistão, essa abordagem encontra um obstáculo. 'A principal razão é a mentalidade. Não estamos acostumados a reclamar. As pessoas suportam, mas permanecem em silêncio por medo: se você falar a verdade, será demitido ou ignorado,' explica Galina.

Além de tópicos esperados como horários flexíveis, os resultados da pesquisa revelaram um problema mais profundo e menos óbvio — uma demanda por uma cultura corporativa unificadora, que afeta significativamente os resultados gerais de engajamento em qualquer empresa.

'Notamos que os funcionários das lojas realmente querem mais interação com o escritório,' compartilha Galina. 'Eles sentem que os colegas do escritório não são abertos e amigáveis o suficiente, que o escritório é 'algo prejudicial, maligno, que você não pode se aproximar'. Isso nos surpreendeu porque na vida cotidiana nos considerávamos bastante amigáveis e não víamos problemas óbvios na comunicação.'

'A alta fragmentação da rede e grandes distâncias transformam uma estratégia de RH unificada em uma complexa busca logística e de comunicação.'

A situação é ainda mais complicada por outro fator — as diferentes identidades profissionais dos funcionários. Galina fornece um contraste marcante: 'No varejo, as pessoas trabalham 'na linha de frente'. Elas são 'vendedores', seu foco está voltado para o cliente e vendas. Na fabricação, são 'trabalhadores de colarinho azul', seu mundo está confinado à fábrica, e seu círculo de comunicação é colegas. Portanto, os fabricantes estão mais 'imersos' na cultura interna da empresa e respondem mais ativamente às pesquisas.'

Segundo Galina, a administração no Uzbequistão realmente deseja mudança, entendendo que os negócios atingiram um certo teto e precisam avançar. No entanto, surge uma lacuna entre desejo e ação.

'A principal problema é que nem todo líder consegue explicar e justificar por que uma nova iniciativa precisa ser lançada agora,' diz ela. 'Surge uma pausa: parece que queremos, mas nos faltam argumentos, casos e informações para tomar uma decisão confiante.'

Em 90% dos casos, a iniciativa não vem do proprietário, mas do departamento de RH. 'Primeiro, o Diretor de RH pensa em algo, e então vai e convence a administração: 'Vamos implementar essa iniciativa.' Atuamos como 'tradutores' de tendências em projetos de negócios específicos e seus condutos dentro da empresa.'

'E ainda temos motivos para nos orgulhar! — afirma Galina com entusiasmo. — Este ano, pela primeira vez nos 17 anos de existência da empresa, realizamos uma pesquisa completa de eNPS. E alcançamos um nível de engajamento de 86%! Para nós, isso é uma vitória: significa que conseguimos transmitir às pessoas o principal — a opinião delas importa e será ouvida.'

O núcleo desse engajamento foram os funcionários do escritório. 'Eles são nossos primeiros aliados,' observa o especialista. No entanto, o verdadeiro desafio é comunicar esse sucesso a cada loja em cada cidade.

Naturalmente, a pergunta surge: como eles alcançaram um nível tão alto de engajamento sob as barreiras descritas? Galina admite que o plano inicial era simples — realizar uma reunião online geral. No entanto, a equipe rapidamente percebeu suas limitações: era irrealista alcançar toda a rede fragmentada dessa forma.

Uma decisão estratégica foi tomada: ir a campo. 'Precisávamos alcançar cada loja,' ela relata. 'Nossos treinadores de vendas e produtos foram diretamente aos pontos de varejo. Eles explicaram pessoalmente aos funcionários o que é a pesquisa eNPS, por que é necessária e o que a empresa planeja fazer. Dissemos honestamente: 'Temos planos, mas se vocês confirmarem com seu feedback e sugestões, o resultado será muito melhor.'

Na Technomart, eles entendem a importância de tal ambiente e o criam conscientemente, mas já no formato de eventos e atividades corporativas.

'Nós temos, por exemplo, competições de futebol — a 'Liga Corporativa'. Formamos equipes mistas de funcionários de escritório e loja, que treinam e competem juntas por meses. No processo, eles realmente se conhecem, comunicam-se e começam a 'defender' os interesses uns dos outros,' Galina fornece um exemplo. Além dos esportes, o escritório criou uma infraestrutura para comunicação fácil: de jogos de tabuleiro (tanto divertidos quanto estratégicos) a cafés e almoços informais temáticos com diretores de departamento.

Reconhecendo o problema do burnout, a empresa constrói um sistema em múltiplos níveis para abordá-lo, começando pela primeira linha de defesa — os gerentes.

Nível 1: Treinamento de gerentes de linha para detecção precoce'Conduzimos treinamentos especiais para gerentes de linha. Ensinamos a identificar os primeiros 'sinais de alerta' quando uma pessoa ainda não está à beira, mas já está próxima do burnout,' Galina explica. 'O objetivo é perceber e ajudar a tempo: talvez dar uma pausa, redistribuir tarefas, fornecer apoio.'

Nível 2: Parceria com psicólogos para trabalho aprofundadoO próximo nível é a assistência psicológica profissional. 'Sei que em outras redes que existem há mais de 20 anos, tal sistema já foi implementado: eles contratam psicólogos que abordam especificamente a questão do burnout,' observa a especialista.

Galina observa uma diferença fundamental nas abordagens entre empresas internacionais e locais no Uzbequistão. Por exemplo, o seguro de saúde voluntário (VHI) não se enraizou no país. 'A razão está no feedback dos próprios funcionários. Eles não querem estar atados a clínicas ou médicos específicos pela política. Todos têm seu médico ou farmácia de confiança.'

A maioria das empresas uzbeques opta por um modelo de compensação anual de tratamento. 'Se um funcionário adoece, ele se trata onde quiser, fornece recibos e a empresa reembolsa as despesas dentro de um limite estabelecido. A lealdade a essa abordagem é muito maior.'A tendência global está mudando para a prevenção: vacinação, promoção de um estilo de vida saudável, combate ao sedentarismo. Essa iniciativa também chegou às empresas locais, especialmente entre os jovens. 'Em nossa rede, cerca de 80% dos funcionários se envolvem ativamente em esportes e monitoram sua nutrição. O contexto religioso e cultural também desempenha um papel — o consumo de álcool e tabaco no país é tradicionalmente menor do que em muitos outros.'

Discutindo o engajamento de equipes remotas, Galina vê grande potencial em ferramentas digitais que podem criar um campo de jogo comum para toda a rede.

"Atualmente, não temos práticas como mini-desafios em um aplicativo onde os funcionários poderiam competir, por exemplo, no número de passos dados: 'Até hoje, eu caminhei tantos quilômetros,' e depois contabilizar os resultados após um mês," ela explica. "Mas este é um ótimo exemplo de como atividades informais no espaço virtual podem unir as pessoas."

Na opinião dela, tais tecnologias são ideais para o varejo. "Competições podem ser lançadas entre lojas dentro do aplicativo corporativo. A loja vencedora receberá um grande prêmio, enquanto as outras receberão incentivos. E todos se tornarão mais saudáveis no processo. Tais iniciativas poderiam ser a ponte que une uma equipe geograficamente dispersa através de objetivos e empolgação comuns."

"Empresas internacionais, com grandes orçamentos para desenvolver a cultura corporativa, podem se dar ao luxo de uma abordagem muito diversificada: desde ferramentas digitais avançadas até programas de bem-estar em larga escala. Elas têm investido nisso de forma sistemática e por um longo tempo," ela explica. "As empresas locais simplesmente não têm esses orçamentos. Além disso, muitas delas estão apenas começando a entender a necessidade básica de todas essas ferramentas de RH. Suas prioridades estão em um estágio diferente — construir processos básicos e eficiência operacional."

Um exemplo vívido do papel do RH como negociador e inovador foi a situação com o aumento de atrasos no escritório. "Os proprietários tradicionais não gostam disso de forma alguma. Eles querem ver todos em suas mesas no início do dia, esquecendo que as pessoas hoje podem ter horários híbridos ou outros arranjos," Galina explica.

A primeira reação da gestão foi apertar o controle: implementar uma penalidade uniforme para atrasos. Mas em vez disso, a equipe de RH propôs uma abordagem positiva e fundamentalmente diferente. "Decidimos inverter a lógica: vamos não punir por atrasos, mas recompensar por chegadas pontuais. Isso é mais humano e mais eficaz para a atmosfera da equipe," Galina relata.

Assim, a iniciativa 'Mês Dourado' nasceu. Sua essência é simples: se todos os funcionários de um departamento chegarem pontualmente por um mês, eles recebem um bônus coletivo — um orçamento para um evento de team-building desejado para todo o grupo.

"Inicialmente, essa ideia não ressoou com a gestão. Mas voltamos a ela uma segunda vez, melhor preparados com argumentos, e foi aprovada," Galina diz. "Os funcionários ficaram felizes: não havia necessidade de viver com medo de penalidades, e eles podiam 'ganhar' coletivamente sua celebração corporativa ou evento de team-building. Isso criou motivação positiva e espírito de equipe."

Galina está confiante de que o futuro está em um caminho híbrido, onde padrões internacionais serão adaptados criativamente às características culturais locais, dando origem a novos formatos de gestão únicos.

"Isso será, de fato, uma hibridização," ela acredita. "Práticas internacionais, quando descritas em um contexto local, inevitavelmente se transformarão e darão origem ao seu próprio caminho de desenvolvimento. E esse caminho, em minhas observações, não ficará muito atrás das tendências globais ao longo do tempo. A feroz competição por talentos obrigará as empresas a avançar, tentando novas soluções, às vezes desconhecidas."

No final da conversa, tocamos em um dos tópicos mais urgentes no RH moderno — gerenciando diferentes gerações. Galina admite que a empresa tenta não enfatizar isso, mas a teoria das gerações é discutida ativamente em fóruns profissionais. E, em suas observações, as diferenças não são um mito.

"Eu noto uma diferença significativa na abordagem ao trabalho. E agora nossa principal tarefa é ensinar os líderes 'dinossauros', que cresceram em um paradigma diferente, a gerenciar a nova juventude," ela diz.

Para as gerações mais jovens, liberdade, a capacidade de expressar individualidade e criatividade são criticamente importantes, por isso a empresa permite roupas casuais e tocar violão durante os intervalos. "Precisamos dar a eles a oportunidade de se realizarem no local de trabalho," Galina acredita.

A especialista formula uma lei dura, mas justa: "Nós, como líderes, precisamos nos adaptar a eles. Eles não devem ter que se adaptar a nós. O número de nós ('dinossauros') está diminuindo, enquanto o deles está aumentando. A cada nova geração, a lacuna só aumenta. Portanto, chegamos à conclusão de que nossas abordagens devem mudar."