No multas, sino un 'Mes Dorado': cómo el RH en el comercio minorista uzbeko enseña a las empresas a negociar con la nueva generación

Cómo Uzbekistán está cerrando la brecha entre el trabajo de oficina y remoto, enfoques tradicionales y las expectativas de la generación más joven

¿Qué hacer si una encuesta revela que los empleados ven la sede como 'algo maligno e inaccesible'? ¿Cómo convencer al propietario de reemplazar las multas por retrasos por un bono compartido para el departamento? ¿Y cómo medir el clima de un equipo disperso en decenas de ciudades?

Galina Kan, Directora de RH de Technomart, hizo la transición de British American Tobacco al comercio minorista local y enfrenta estos desafíos a diario. En una entrevista, explicó por qué en el 90% de los casos la iniciativa proviene del RH, cómo alcanzar un 86% de participación en la encuesta eNPS, y por qué las empresas en Uzbekistán necesitan aprender a 'traducir' sus ideas al lenguaje de la nueva generación.

El comercio minorista uzbeko hoy es un laboratorio único donde colisionan varias realidades. Por un lado está la Generación Z, que exige libertad y digitalización. Por el otro lado está el negocio tradicional, donde el 90% de los empleados aún trabaja 'de 9 a 18'. En el medio está una red fragmentada de decenas de tiendas, cuyos empleados pueden ver la sede como 'algo maligno e inaccesible'.

En estas condiciones, la tarea del Director de RH se transforma de administrativa a estratégica y casi diplomática. No se trata solo de contratar y motivar, sino de construir puentes: entre generaciones, entre la oficina y el 'campo', entre tendencias globales y la mentalidad local.

La experiencia de Galina Kan, que hizo la transición de una corporación internacional al comercio minorista local, nos permite ver esta transformación desde dentro. En la entrevista, no solo expone los problemas, sino que también muestra herramientas y casos específicos que funcionan (o no funcionan) en Uzbekistán. Vamos a explorar los desafíos que enfrentan las empresas y qué soluciones no obvias ya se han encontrado.

Para entender la 'temperatura' del equipo, las empresas utilizan encuestas internas y reuniones individuales para descubrir las verdaderas razones de la insatisfacción.

El especialista destaca el principal punto de dolor comunicado por los empleados: el rígido horario de trabajo. Mientras que el mundo en gran parte ha hecho la transición a formatos híbridos, alrededor del 90% de los empleados en Uzbekistán aún trabaja bajo el esquema tradicional 'de 9 a 18', sin la capacidad de resolver asuntos personales durante el día.

'Los jóvenes están particularmente desmotivados,' observa el especialista. 'Es difícil para ellos estar en la oficina durante las 9 horas. Incluso quieren controlar su hora de almuerzo, en lugar de estar atrapados en una ventana rígida de 12 a 13 o de 13 a 14.'

'En corporaciones internacionales, se utilizaban encuestas exhaustivas, como Su Voz, que medían eNPS (puntos de promotor neto de los empleados) y niveles generales de motivación,' explica. 'La característica clave es la disposición de los empleados a expresar abiertamente lo que no les gusta: ya sea la baja eficiencia del equipo, un estilo de gestión inadecuado, o algo más. Esto forma parte de una cultura donde el feedback es la norma.'

Sin embargo, en empresas locales en Uzbekistán, este enfoque encuentra un obstáculo. 'La principal razón es la mentalidad. No estamos acostumbrados a quejarnos. La gente soporta, pero permanece en silencio por miedo: si dices la verdad, serás despedido o ignorado,' explica Galina.

Además de temas esperados como horarios flexibles, los resultados de la encuesta revelaron un problema más profundo y menos obvio: una demanda de una cultura corporativa unificadora, que afecta significativamente los resultados generales de participación en cualquier empresa.

'Notamos que los empleados de las tiendas realmente quieren más interacción con la oficina,' comparte Galina. 'Sienten que los colegas de la oficina no son lo suficientemente abiertos y amigables, que la oficina es 'algo perjudicial, maligno, que no puedes acercarte'. Esto nos sorprendió porque en la vida cotidiana nos considerábamos bastante amigables y no veíamos problemas obvios en la comunicación.'

'La alta fragmentación de la red y grandes distancias transforman una estrategia de RH unificada en una compleja búsqueda logística y de comunicación.'

La situación se complica aún más por otro factor: las diferentes identidades profesionales de los empleados. Galina proporciona un contraste marcado: 'En el comercio minorista, las personas trabajan 'en la línea de frente'. Son 'vendedores', su enfoque está dirigido al cliente y a las ventas. En la fabricación, son 'trabajadores de cuello azul', su mundo está confinado a la fábrica, y su círculo de comunicación son colegas. Por lo tanto, los fabricantes están más 'inmersos' en la cultura interna de la empresa y responden más activamente a las encuestas.'

Según Galina, la administración en Uzbekistán realmente desea cambio, entendiendo que los negocios han alcanzado un cierto techo y necesitan avanzar. Sin embargo, surge una brecha entre deseo y acción.

'El principal problema es que no todo líder puede explicar y justificar por qué una nueva iniciativa necesita ser lanzada ahora,' dice ella. 'Surge una pausa: parece que queremos, pero nos faltan argumentos, casos e información para tomar una decisión confiada.'

En el 90% de los casos, la iniciativa no proviene del propietario, sino del departamento de RH. 'Primero, el Director de RH piensa en algo, y luego va y convence a la administración: 'Vamos a implementar esta iniciativa.' Actuamos como 'traductores' de tendencias en proyectos de negocios específicos y sus conductos dentro de la empresa.'

'¡Y aún tenemos motivos para estar orgullosos! — afirma Galina con entusiasmo. — Este año, por primera vez en los 17 años de existencia de la empresa, realizamos una encuesta completa de eNPS. ¡Y alcanzamos un nivel de participación del 86%! Para nosotros, esto es una victoria: significa que logramos transmitir a las personas lo principal: su opinión importa y será escuchada.'

El núcleo de este compromiso fueron los empleados de la oficina. 'Ellos son nuestros primeros aliados,' observa el especialista. Sin embargo, el verdadero desafío es comunicar este éxito a cada tienda en cada ciudad.

Naturalmente, surge la pregunta: ¿cómo lograron alcanzar un nivel tan alto de participación bajo las barreras descritas? Galina admite que el plan inicial era simple: realizar una reunión online general. Sin embargo, el equipo rápidamente se dio cuenta de sus limitaciones: era irrealista alcanzar toda la red fragmentada de esta manera.

Se tomó una decisión estratégica: ir al campo. 'Necesitábamos alcanzar cada tienda,' relata. 'Nuestros entrenadores de ventas y productos fueron directamente a los puntos de venta. Explicaron personalmente a los empleados qué es la encuesta eNPS, por qué es necesaria y qué planea hacer la empresa. Dijimos honestamente: 'Tenemos planes, pero si ustedes confirman con su feedback y sugerencias, el resultado será mucho mejor.'

En Technomart, entienden la importancia de tal ambiente y lo crean conscientemente, pero ya en el formato de eventos y actividades corporativas.

'Tenemos, por ejemplo, competiciones de fútbol — la 'Liga Corporativa'. Formamos equipos mixtos de empleados de oficina y tienda, que entrenan y compiten juntas durante meses. En el proceso, realmente se conocen, se comunican y comienzan a 'defender' los intereses unos de otros,' Galina proporciona un ejemplo. Además de los deportes, la oficina creó una infraestructura para una comunicación fácil: desde juegos de mesa (tanto divertidos como estratégicos) hasta cafés y almuerzos informales temáticos con directores de departamento.

Reconociendo el problema del burnout, la empresa construye un sistema en múltiples niveles para abordarlo, comenzando por la primera línea de defensa: los gerentes.

Nivel 1: Capacitación de gerentes de línea para detección temprana
"Realizamos capacitaciones especiales para gerentes de línea. Enseñamos a identificar las primeras 'señales de alerta' cuando una persona aún no está al borde, pero ya está cerca del burnout," explica Galina. "El objetivo es darse cuenta y ayudar a tiempo: tal vez dar un descanso, redistribuir tareas, proporcionar apoyo."

Nivel 2: Asociación con psicólogos para trabajo profundo
El siguiente nivel es la asistencia psicológica profesional. "Sé que en otras redes que existen desde hace más de 20 años, tal sistema ya se ha implementado: contratan psicólogos que abordan específicamente la cuestión del burnout," observa la especialista.

Galina observa una diferencia fundamental en los enfoques entre empresas internacionales y locales en Uzbekistán. Por ejemplo, el seguro de salud voluntario (VHI) no se ha arraigado en el país. "La razón está en la retroalimentación de los propios empleados. No quieren estar atados a clínicas o médicos específicos por la póliza. Todos tienen su médico o farmacia de confianza."

La mayoría de las empresas uzbecas opta por un modelo de compensación anual por tratamiento. "Si un empleado se enferma, se trata donde quiera, proporciona recibos y la empresa reembolsa los gastos dentro de un límite establecido. La lealtad a este enfoque es mucho mayor."La tendencia global está cambiando hacia la prevención: vacunación, promoción de un estilo de vida saludable, combate al sedentarismo. Esta iniciativa también ha llegado a las empresas locales, especialmente entre los jóvenes. "En nuestra red, alrededor del 80% de los empleados se involucran activamente en deportes y monitorean su nutrición. El contexto religioso y cultural también juega un papel: el consumo de alcohol y tabaco en el país es tradicionalmente menor que en muchos otros."

Discutiendo el compromiso de equipos remotos, Galina ve un gran potencial en herramientas digitales que pueden crear un campo de juego común para toda la red.

"Actualmente, no tenemos prácticas como mini-desafíos en una aplicación donde los empleados podrían competir, por ejemplo, en el número de pasos dados: 'Hasta hoy, he caminado tantos kilómetros,' y luego contabilizar los resultados después de un mes," explica. "Pero este es un gran ejemplo de cómo actividades informales en el espacio virtual pueden unir a las personas."

En su opinión, tales tecnologías son ideales para el comercio minorista. "Se pueden lanzar competiciones entre tiendas dentro de la aplicación corporativa. La tienda ganadora recibirá un gran premio, mientras que las otras recibirán incentivos. Y todos se volverán más saludables en el proceso. Tales iniciativas podrían ser el puente que une a un equipo geográficamente disperso a través de objetivos y emoción comunes."

"Las empresas internacionales, con grandes presupuestos para desarrollar la cultura corporativa, pueden permitirse un enfoque muy diversificado: desde herramientas digitales avanzadas hasta programas de bienestar a gran escala. Han estado invirtiendo en esto de manera sistemática y durante mucho tiempo," explica. "Las empresas locales simplemente no tienen esos presupuestos. Además, muchas de ellas apenas están comenzando a entender la necesidad básica de todas estas herramientas de recursos humanos. Sus prioridades están en una etapa diferente: construir procesos básicos y eficiencia operativa.

Un ejemplo vívido del papel de Recursos Humanos como negociador e innovador fue la situación con el aumento de retrasos en la oficina. "Los propietarios tradicionales no les gusta esto en absoluto. Quieren ver a todos en sus escritorios al inicio del día, olvidando que las personas hoy pueden tener horarios híbridos u otros arreglos," explica Galina.

La primera reacción de la gestión fue apretar el control: implementar una penalización uniforme por retrasos. Pero en lugar de eso, el equipo de Recursos Humanos propuso un enfoque positivo y fundamentalmente diferente. "Decidimos invertir la lógica: no vamos a castigar por retrasos, sino a recompensar por llegadas puntuales. Esto es más humano y más efectivo para la atmósfera del equipo," relata Galina.

Así nació la iniciativa 'Mes Dorado'. Su esencia es simple: si todos los empleados de un departamento llegan puntualmente durante un mes, reciben un bono colectivo: un presupuesto para un evento de team-building deseado para todo el grupo.

"Inicialmente, esta idea no resonó con la gestión. Pero volvimos a ella una segunda vez, mejor preparados con argumentos, y fue aprobada," dice Galina. "Los empleados estaban felices: no había necesidad de vivir con miedo a las penalizaciones, y podían 'ganar' colectivamente su celebración corporativa o evento de team-building. Esto creó motivación positiva y espíritu de equipo."

Galina está segura de que el futuro está en un camino híbrido, donde los estándares internacionales serán adaptados creativamente a las características culturales locales, dando origen a nuevos formatos de gestión únicos.

"Esto será, de hecho, una hibridación," cree. "Las prácticas internacionales, cuando se describen en un contexto local, inevitablemente se transformarán y darán origen a su propio camino de desarrollo. Y ese camino, en mis observaciones, no se quedará muy atrás de las tendencias globales con el tiempo. La feroz competencia por talentos obligará a las empresas a avanzar, intentando nuevas soluciones, a veces desconocidas."

Al final de la conversación, tocamos uno de los temas más urgentes en Recursos Humanos moderno: gestionar diferentes generaciones. Galina admite que la empresa intenta no enfatizar esto, pero la teoría de las generaciones se discute activamente en foros profesionales. Y, en sus observaciones, las diferencias no son un mito.

"Noto una diferencia significativa en el enfoque al trabajo. Y ahora nuestra tarea principal es enseñar a los líderes 'dinosaurios', que crecieron en un paradigma diferente, a gestionar a la nueva juventud," dice.

Para las generaciones más jóvenes, la libertad, la capacidad de expresar individualidad y creatividad son críticamente importantes, por lo que la empresa permite ropa casual y tocar la guitarra durante los descansos. "Necesitamos darles la oportunidad de realizarse en el lugar de trabajo," cree Galina.

La especialista formula una ley dura, pero justa: "Nosotros, como líderes, necesitamos adaptarnos a ellos. Ellos no deben adaptarse a nosotros. El número de nosotros ('dinosaurios') está disminuyendo, mientras que el de ellos está aumentando. Con cada nueva generación, la brecha solo aumenta. Por lo tanto, llegamos a la conclusión de que nuestros enfoques deben cambiar."