.avif)
Как в Узбекистане преодолевают разрыв между офисом и удаленкой, традиционными подходами и ожиданиями молодого поколения
Что делать, если опрос выявляет, что сотрудники считают головной офис «чем-то злым и недоступным»? Как убедить собственника заменить штрафы за опоздания на общий бонус для отдела? И как измерить настроение команды, распределенной по десяткам городам?
Галина Кан, HR-директор Technomart, прошла путь от British American Tobacco до локального ритейла и сегодня именно такие задачи решает ежедневно. В интервью она рассказала, почему в 90% случаев инициатива исходит от HR, как добиться 86% вовлеченности в eNPS-опросе и зачем бизнесу в Узбекистане учиться «переводить» свои идеи на язык нового поколения.
.avif)
.avif)
Узбекский ритейл сегодня — это уникальная лаборатория, где сталкиваются несколько реальностей. С одной стороны — поколение Z с запросом на свободу и цифровизацию. С другой — традиционный бизнес, где 90% сотрудников всё ещё работают «с 9 до 6». Посередине — разрозненная сеть из десятков магазинов, сотрудники которых могут считать головной офис «чем-то злым и недоступным».
Задача HR-директора в таких условиях превращается из административной в стратегическую и почти дипломатическую. Нужно не просто нанимать и мотивировать, а строить мосты: между поколениями, между офисом и «полем», между глобальными трендами и локальным менталитетом.
Опыт Галины Кан, которая прошла путь от международной корпорации до локального ритейла, позволяет увидеть эту трансформацию изнутри. В интервью она не просто констатирует проблемы, а показывает конкретные инструменты и кейсы, которые работают (или не работают) в условиях Узбекистана. Давайте разберёмся, с какими вызовами сталкивается бизнес и какие неочевидные решения уже найдены.
Чтобы понять «температуру» команды, компании используют внутренние опросники и индивидуальные встречи, чтобы понять истинные причины неудовлетворенности.
Эксперт отмечает главную боль, которую транслируют сотрудники — это жесткий режим работы. В то время как мир массово перешел на гибридные форматы, в Узбекистане около 90% сотрудников все еще работают по традиционной схеме «с 9 до 6» в офисе, без возможности решать личные вопросы в течение дня.
«Особенно демотивирована молодежь, — отмечает эксперт. — Им тяжело находиться в офисе все 9 часов. Даже график обеда они хотят контролировать сами, а не быть привязанными к строгому промежутку с 12 до 13 или с 13 до 14».
«В международных корпорациях использовались комплексные опросники, например, Your Voice, где измерялись eNPS (индекс лояльности) и общий уровень мотивации, — рассказывает она. — Ключевая особенность — готовность сотрудников открыто говорить, что им не нравится: будь то низкая эффективность команды, неподходящий стиль управления или что-то еще. Это часть культуры, где обратная связь — норма».
Но в локальных компаниях Узбекистана этот подход наталкивается на стену. «Главная причина — ментальность. У нас не принято жаловаться. Люди терпят, но молчат из-за страха: скажешь правду — уволят или проигнорируют», — объясняет Галина.
Помимо ожидаемых тем вроде гибкого графика, результаты опроса выявили более глубокую и неочевидную проблему — запрос на объединение корпоративной культуры, которая серьезно влияет на общие результаты вовлеченности в любой компании.
«Мы заметили, что сотрудники магазинов очень хотят больше взаимодействовать с офисом, — делится открытием Галина. — Им кажется, что офисные коллеги недостаточно открыты и дружелюбны, что офис — это “что-то вредное, злое, куда не подступишься”. Это нас удивило, потому что в обычной жизни мы считали себя достаточно доброжелательными и не видели явных проблем в коммуникации».
.avif)
«Высокая разрозненность сети и большие расстояния превращают единую HR-стратегию в сложный логистический и коммуникационный квест».
Ситуация осложняется еще одним фактором — разной профессиональной идентичностью сотрудников. Галина приводит яркий контраст: «В ритейле люди работают “на передовой”. Они — “торговцы”, их фокус — вовне, на клиенте и продажах. В производстве — “синие воротнички”, их мир замкнут на заводе, а круг общения — это коллеги. Поэтому производственники сильнее “пропитываются” внутренней культурой компании и активнее реагируют на опросы».
По ощущениям Галины, менеджмент в Узбекистане действительно хочет перемен, понимая, что бизнес достиг определенного потолка и нужно двигаться дальше. Однако между желанием и действием возникает разрыв.
«Основная проблема в том, что не каждый руководитель может сам объяснить и обосновать, почему новую инициативу нужно запускать именно сейчас, — говорит она. — Возникает пауза: мы вроде хотим, но нам не хватает аргументов, кейсов, информации для принятия уверенного решения».
В 90% случаев инициатива исходит не от собственника, а именно от HR-отдела. «Сначала HR-директору что-то приходит в голову, а потом он уже идет и убеждает менеджмент: “Давайте сделаем эту инициативу”. Мы выступаем в роли “переводчиков” тенденций в конкретные бизнес-проекты и их проводников внутри компании».
.avif)
«И все же у нас есть повод для гордости! — с энтузиазмом говорит Галина. — В этом году мы впервые за 17 лет существования компании провели полноценный eNPS-опрос. И добились вовлеченности в 86%! Для нас это победа: значит, мы смогли донести до людей главное — их мнение важно и будет услышано».
Ядром этой вовлеченности стали офисные сотрудники. «Они — наши первые союзники», отмечает эксперт. Однако настоящий челлендж — транслировать этот успех до каждого магазина в каждом городе.
Естественно, возникает вопрос: как в условиях описанных барьеров удалось добиться такого высокого уровня вовлеченности? Галина признается, что изначальный план был простым — провести общую онлайн-встречу. Однако команда быстро поняла его ограничения: охватить всю разрозненную сеть таким способом было нереально.
Было принято стратегическое решение: идти в поля. «Нам пришлось доходить до каждого магазина, — рассказывает она. — Наши тренеры по продажам и продукту выезжали прямо на торговые точки. Они лично объясняли сотрудникам, что такое eNPS-опрос, зачем он нужен и что компания планирует делать. Мы честно говорили: “У нас есть планы, но если вы подтвердите их своим фидбеком и предложениями, результат будет в разы лучше”».
В Technomart понимают важность такой среды и сознательно ее создают, но уже в формате корпоративных мероприятий и активностей.
«У нас есть, например, соревнования по футболу — “Лига корпораций”.
Мы формируем смешанные команды из сотрудников офиса и магазинов, которые месяцами вместе тренируются и соревнуются. В процессе они действительно знакомятся, общаются и начинают “лоббировать” интересы друг друга», — приводит пример Галина. Помимо спорта, в офисе создана инфраструктура для легкого общения: от настольных игр (как развлекательных, так и стратегических) до тематических неформальных завтраков и обедов с директорами департаментов
Признавая проблему выгорания, компания выстраивает многоуровневую систему для ее решения, начиная с первой линии обороны — руководителей.
Уровень 1: Обучение линейных менеджеров раннему обнаружению
«Мы проводим специальные тренинги для линейных руководителей. Учим их вычислять первые “звоночки”, когда человек еще не на грани, но уже недалеко от выгорания, — рассказывает Галина. — Цель — вовремя заметить и помочь: может быть, дать отдохнуть, перераспределить задачи, оказать поддержку».
Уровень 2: Партнерство с психологами для глубокой работы
Следующий уровень — профессиональная психологическая помощь. «Я знаю, что в других сетях, которые существуют более 20 лет, уже внедрена такая система: они нанимают психологов, которые работают именно с проблемой выгорания», — отмечает эксперт.
Галина отмечает кардинальное различие в подходах между международными и локальными компаниями в Узбекистане. Так добровольное медицинское страхование (ДМС) в стране не прижилось. «Причина — в обратной связи от самих сотрудников. Они не хотят быть привязанными к конкретным клиникам или врачам по полису. У каждого есть свой проверенный доктор или аптека, которым они доверяют».
Большинство узбекских компаний выбирают модель годовой компенсации лечения. «Если сотрудник заболел, он лечится там, где хочет, предоставляет чеки, а компания возмещает расходы в рамках установленного лимита. Лояльность к такому подходу гораздо выше».В мире тренд смещается именно к профилактике: вакцинация, пропаганда ЗОЖ, борьба с сидячим образом жизни. Инициатива не обошла стороной и местные компании, особенно среди молодежи. «В нашей сети около 80% сотрудников активно занимаются спортом, следят за питанием. Сказывается и религиозно-культурный контекст — потребление алкоголя и табака в стране традиционно ниже, чем во многих других».
Обсуждая вовлечение удаленных команд, Галина видит большой потенциал в цифровых инструментах, которые могут создать общее игровое поле для всей сети.
«Сейчас у нас нет таких практик, как мини-челленджи в приложении, где сотрудники могли бы соревноваться, например, в количестве пройденных шагов: “С сегодняшнего дня я уже прошел столько-то километров”, а через месяц подводить итоги, — объясняет она. — Но это прекрасный пример того, как неформальные активности в виртуальном пространстве могут объединять».
По ее мнению, такие технологии идеально подходят для ритейла. «Можно запустить соревнования между магазинами прямо внутри корпоративного приложения. Тот магазин, который выиграет, получит суперприз, остальные — поощрения. И все при этом станут здоровее. Подобные инициативы могли бы стать тем самым мостом, который через общие цели и азарт сплачивает разрозненную географически команду».
.«Международные компании, обладая большими бюджетами на развитие корпоративной культуры, могут позволить себе очень разносторонний подход: от продвинутых digital-инструментов до масштабных программ wellbeing. Они инвестируют в это системно и давно, — объясняет она. — У локальных компаний таких бюджетов просто нет. Более того, многие из них только-только пришли к базовому пониманию, зачем все эти HR-инструменты вообще нужны. Их приоритеты на другом этапе — построение базовых процессов и операционная эффективность»
.avif)
Ярким примером роли HR как переговорщика и инноватора стала ситуация с участившимися опозданиями в офисе. «Традиционному собственнику это очень не нравится. Он хочет видеть всех на рабочих местах к началу дня, забывая, что у людей сегодня может быть гибридный график или иные договоренности», — поясняет Галина.
Первой реакцией руководства было ужесточение контроля: внедрить единый для всех штраф за опоздание. Но вместо этого HR-команда предложила принципиально иной, позитивный подход. «Мы решили перевернуть логику: давайте не наказывать за опоздания, а поощрять за своевременный приход. Это и гуманнее, и эффективнее для атмосферы в коллективе», — рассказывает Галина.
Так родилась инициатива «Золотой месяц». Ее суть проста: если все сотрудники отдела в течение месяца ни разу не опоздают, они получают общий бонус — бюджет на желаемый тимбилдинг для всего коллектива.
«Сначала эта идея “не зашла” руководству. Но мы вернулись к ней во второй раз, лучше подготовив аргументы, и ее согласовали, — говорит Галина. — Сотрудники были счастливы: не нужно жить в страхе перед штрафом, а можно сообща “заработать” на свой корпоративный праздник или тимбилдинг. Это создало позитивную мотивацию и командный дух».
Этот кейс наглядно показывает, как HR может трансформировать запрос на контроль в возможность для построения вовлеченности, находя решения там, где, казалось бы, есть только два варианта: «наказывать» или «мириться».
.avif)
Галина уверена, что будущее лежит на гибридном пути, когда международные стандарты будут творчески адаптированы под локальные культурные особенности, порождая новые, уникальные форматы управления.
«Это будет именно гибридизация, — считает она. — Международные практики, описываясь на местной почве, неизбежно видоизменятся и дадут жизнь собственному пути развития. И этот путь, по моим наблюдениям, со временем будет не так уж сильно отставать от глобальных трендов. Жесткая конкуренция за таланты сама заставит компании двигаться вперед, пробовать новые, порой непривычные решения».
По её прогнозу, в ближайшие один-два года эта тенденция станет особенно явной. Локальным компаниям, чтобы привлекать и удерживать специалистов с качественным образованием и опытом, придется предлагать значительно лучшие условия, чем чисто рыночные. «Локальный бизнес должен стать по-настоящему конкурентоспособным в “войне за таланты”. Это уже не вопрос желания, а вопрос выживания и роста», — резюмирует Галина.
В конце разговора мы затронули одну из самых острых тем современного HR — управление разными поколениями. Галина признается, что в компании стараются не акцентировать на этом внимание, но на профессиональных форумах теория поколений обсуждается активно. И, по ее наблюдениям, различия — не миф.
«Я очень сильно замечаю разницу в подходе к работе. И сейчас наша главная задача — учить руководителей-“динозавров”, выросших в другой парадигме, управлять новой молодежью», — говорит она.
Для молодых поколений критически важны свобода, возможность проявить индивидуальность и креативность, поэтому в компании разрешено приходить в удобной одежде, играть на гитаре в перерывах. «Нужно давать им возможность реализовываться на рабочем месте, считает Галина».
Эксперт формулирует жесткий, но справедливый закон: «Нам, руководителям, нужно адаптироваться к ним. Не они должны под нас подстраиваться. Нас (“динозавров”) становится все меньше, а их — все больше. С каждым новым поколением разрыв только растет. Поэтому мы пришли к выводу: меняться должны именно наши подходы».
