Estratégia de RH no Ecossistema: Como Unir 70 Empresas, Combater o Burnout e Lançar uma Startup de IA

Zarina Kashkinbaeva: Do Nascimento do RH à Implementação da IA. Como uma Pioneira do RH Cazaque Está Moldando o Futuro da Profissão

A adaptação dos padrões de RH ocidentais, o combate ao burnout executivo e a criação de uma startup interna de IA — etapas da grande transformação liderada por Zarina Kashkinbaeva, Diretora Executiva do Departamento de RH da Freedom Holding Operations. Em uma entrevista exclusiva, ela compartilhou como a função de RH evoluiu no Cazaquistão, como gerenciar pessoas em um conglomerado de 70 empresas e por que, na era da inteligência artificial, a principal ferramenta para o RH deve permanecer o coração.

Zarina Kashkinbaeva esteve na vanguarda, observando como os departamentos de RH no espaço pós-soviético gradualmente ganharam peso estratégico e o nome — Recursos Humanos. Hoje, com seus 20 anos de experiência, ela vê essa evolução como um caminho de ajuste fino. O primeiro tópico da nossa conversa foram as etapas de adaptação dos modelos ocidentais antes que se tornassem verdadeiramente eficazes no ambiente de negócios cazaque?

"No início dos anos 2000, as empresas estrangeiras tiveram uma enorme influência, 'semear' a cultura de RH. Adotamos seus padrões, projetos e princípios básicos — como essa função deveria ser estruturada em geral."

"A próxima fase é a adaptação e 'mistura'. As empresas tomaram modelos ocidentais como base, mas começaram a evoluir. A sede 'cascata' valores, missão e políticas. Então, a parte mais interessante começa: como esses princípios funcionam no contexto cazaque. Eles se transformam sob a legislação local, códigos culturais e tarefas de negócios. Mesmo os valores corporativos de empresas globais recebem interpretações locais aqui."

"Neste momento, o RH se torna um parceiro de negócios pleno. Não apenas implementa, mas refina valores e cultura diretamente 'no terreno'. Porque algumas práticas que funcionam, por exemplo, nos EUA, podem não se enraizar no Cazaquistão sem uma transformação profunda."

No holding operacional Freedom Holding Corp., existem mais de 70 empresas, cada uma com líderes fortes e sua própria história. A primeira tarefa do RH corporativo foi formar e implementar os valores comuns da Freedom que pudessem unir pessoas de diferentes culturas e contextos de negócios. "Do que me orgulho é que esses valores foram facilmente aceitos," diz Zarina Kashkinbaeva. "A ideia de que estamos criando algo novo juntos e mudando as regras do jogo ressoou com todos. Nosso papel como RH foi adaptar esse significado para as equipes de RH em cada empresa e, em seguida — através delas, transmitir e 'cascatear' esses princípios para todos os funcionários."

O principal desafio foi encontrar um equilíbrio entre a unidade corporativa e a justiça em condições de extrema diversidade de negócios. "Este é um mix muito grande. O acionista quer unidade, mas temos, por exemplo, empresas de TI com benefícios 'loucos' para atrair talentos, e outros negócios que não podem arcar com isso devido a uma estrutura de custos diferente," explica a especialista. "Nossa tarefa era criar as condições mais iguais e justas. Precisávamos incutir não apenas cultura, mas também construir sistemas claros e competitivos de motivação, pagamento e benefícios. Isso foi e continua sendo um trabalho desafiador."

Zarina descreve a evolução natural da função de RH no holding: de resolver tarefas operacionais urgentes ao planejamento estratégico. "Há muitos anos, quando estávamos crescendo rapidamente, frequentemente atuávamos em 'modo startup': não havia tempo, e para conseguir rapidamente os especialistas que precisávamos, 'roubamos' talentos do mercado, incluindo de empresas parceiras. Desculpe, colegas!" — observa Zarina com um sorriso. "Havia muitas tarefas operacionais. Agora o foco está mudando."

Hoje, o departamento de RH do holding está passando para um novo nível, implementando projetos de transformação em grande escala. "Agora há um enorme esforço em andamento para construir direções globais de RH. O holding está implementando um sistema global de HCM (Gestão de Capital Humano) que lidará com todos os processos de gestão de pessoal. Estamos trabalhando como uma única equipe em planos ambiciosos. Este é nosso próximo passo — a transição de uma gestão manual para um sistema holístico e tecnologicamente avançado que estabelecerá padrões para todo o holding."

Zarina Kashkinbaeva divide as ferramentas para unificação em duas partes complementares: cultural-social e negócios. "É a última," ela esclarece, "que fornece a sinergia pela qual tudo é iniciado."

"A primeira é uma cultura corporativa forte. As pessoas devem entender claramente o que fazemos e para onde estamos indo. As ferramentas que funcionam na Freedom Holding Corp.

"Mas também deve haver eficiência nos negócios," a especialista vai direto ao ponto. "Fusões por orgulho são boas. Mas fusões para colaboração, apoio aos negócios e criação de novos produtos — isso é o que realmente tem valor.

A fórmula para o sucesso são equipes de projeto interfuncionais. A essência é que especialistas de diferentes empresas dentro do holding (banco, corretora, produtos de TI, serviços de estilo de vida) se unam para objetivos comuns.

Um exemplo vívido é o ecossistema e super aplicativo: "Nossa principal vitória é que conseguimos reunir equipes de produtos de diferentes organizações para promover um ecossistema unificado. Por exemplo, o banco e a corretora estão trabalhando juntos em projetos para que os clientes possam investir facilmente. Nossa equipe integra serviços de estilo de vida (entrega de supermercado, entretenimento) em nosso super aplicativo. O cliente entra em um ponto e recebe tudo. Este é um indicador claro do nosso trabalho: nos unimos não apenas em palavras, mas em produtos concretos que fazem o negócio crescer."

Não pudemos deixar de perguntar a Zarina o que distingue sua abordagem. Por que ela fala sobre produtos, ecossistemas e modelos de negócios de uma forma que diretores de RH raramente fazem? A resposta de Zarina é uma fórmula pronta para qualquer líder de RH que deseja influenciar o negócio:

"Claro, não sou a primeira a dizer que o RH deve ser um parceiro de negócios pleno. Mas a essência está em como alcançar isso. Você deve entender profundamente o negócio, envolver-se em seus processos e problemas. Na verdade, somos uma função de apoio. A questão é como fornecer esse apoio para que o negócio possa operar de forma confortável e eficiente? Tudo volta à felicidade de nossos clientes. E a base disso é a equipe certa."

"Agora considero o recrutamento e a seleção como uma das áreas mais cruciais no RH. As pessoas que contratamos determinam tudo porque a equipe é o principal ativo. Portanto, atualmente estamos realizando treinamentos especiais para nossos recrutadores sobre contratação ética e honesta. Trata-se de seleção direcionada: focamos não em emoções ou estereótipos, mas em competências reais, diversidade e encontrar pessoas que possam trazer benefícios específicos para o negócio.

Às vezes, precisamos não de 'estrelas', mas de habilidades específicas para tarefas específicas. Isso é estrategicamente importante. Uma equipe bem selecionada é a própria base sobre a qual tanto a parceria de negócios do RH quanto o sucesso de todo o holding são construídos. Esta é nossa aposta chave."

É difícil imaginar que em uma empresa onde os processos são lançados na velocidade de 'ontem era necessário, e hoje já está ativo', os funcionários tenham tempo para yoga e longas férias. Como manter a equipe com recursos e prevenir o burnout em massa em condições de uma corrida permanente? A abordagem da Freedom Holding baseia-se em não lutar, mas em um trabalho sistemático em três níveis.

Zarina Kashkinbaeva enfatiza que o holding está pronto para dar aos funcionários uma escolha. Se um especialista está esgotado e deseja sair, a gestão está aberta a um diálogo honesto. Além disso, a empresa pratica enviar funcionários em férias prolongadas além dos 30 dias corridos padrão — especialmente quando uma pessoa conscientemente não utiliza seu descanso a que tem direito. Segundo a especialista, em tais situações, uma abordagem individual se torna fundamental.

Para ajuda profissional, o holding estabeleceu parcerias com serviços especializados, como a empresa "Harmony." Zarina observa que o burnout muitas vezes surge na interseção de problemas de trabalho e pessoais. Portanto, os funcionários são oferecidos uma ferramenta: várias consultas psicológicas totalmente financiadas pela empresa, com sessões adicionais a uma taxa corporativa com desconto.

Outra ferramenta eficaz é a rotação interna entre projetos. Segundo a especialista, às vezes a melhor 'terapia' é a imersão em uma nova tarefa interessante em outra divisão do holding. Essa transferência permite que a pessoa 'reinicie', mantendo a lealdade e a expertise dentro da empresa.

Zarina se orgulha especialmente do papel de sua equipe de RH como 'psicólogos internos' para os colegas. "Temos nossas próprias 'redes de segurança' às quais se pode recorrer para desabafar," ela comenta com um sorriso, observando os altos níveis de estresse, especialmente no setor financeiro.

Outra medida proativa tem sido a 'distração' intencional dos funcionários. O departamento de RH os envolve na organização de grandes eventos corporativos — desde a celebração do Ano Novo até grandes dinâmicas de equipe. Segundo as observações de Zarina, a imersão em uma tarefa tão não convencional ajuda a restaurar o entusiasmo, enquanto problemas persistentes recuam para o fundo. Essa abordagem, ela enfatiza, recebe total apoio da gestão do holding.

Mudando a conversa para um novo nível, Zarina destaca a próxima área de trabalho — o burnout em posições de gestão. Essa questão é particularmente relevante para o holding, cujo crescimento rápido se tornou um impulso na carreira de muitos funcionários.

"Pessoas que vieram até nós como especialistas comuns rapidamente cresceram e se tornaram altos executivos. Muitas vezes, elas carecem de experiência clássica em gestão; não aprenderam a tomar decisões estratégicas em tal volume e ritmo. Elas podem internamente se esgotar, mas não demonstrar isso — ambições e alta responsabilidade entram em jogo. Essa é uma luta interna que nem sempre é visível do lado de fora.

Atualmente, as decisões são tomadas caso a caso e 'de forma astuta.' Segundo Zarina, hoje o apoio é fornecido de forma direcionada: por exemplo, envolvendo esses líderes em projetos adjacentes e interessantes, com a concordância de seus supervisores imediatos. Essas descobertas direcionadas são então comunicadas às empresas subsidiárias como melhores práticas. No entanto, ainda não há uma abordagem sistêmica.

"Estamos apenas começando a entender esse momento. Não temos projetos ou programas prontos para abordar essa questão. Neste momento, estamos mais na zona 'amarela', nos aproximando da 'vermelha.' Portanto, estou genuinamente interessada em quais ferramentas outras empresas e profissionais usam para apoiar altos executivos em condições de estresse crônico. Encontrar tais soluções é nosso próximo passo. Precisamos pensar sobre isso agora, na fase de crescimento, em vez de quando o problema se tornar generalizado."

A experiência de empresas ocidentais em crescimento mostra que combater o burnout entre altos executivos muitas vezes vai além das políticas de RH e depende da disciplina pessoal do líder. Trata-se de criar uma cultura de 'alta eficiência pessoal', onde o estado físico e mental do líder é primordial: esportes, práticas de mindfulness, gestão de energia. Como no caso do fundador Ray Dalio, que afirma que 'o estado é fundamental', ou o serviço cazaque inDrive, onde a ênfase em um estilo de vida saudável vem do fundador. Essa tarefa — ajudar os líderes a permanecer em um estado de recursos — se torna um dos principais pedidos para a função moderna de RH.

Zarina confirma que essa tendência ressoa entre os líderes do holding. "Vejo que nossos gerentes entendem a verdade simples: para tomar decisões, você precisa estar em um estado de recursos. Caso contrário, você simplesmente não consegue trabalhar. É por isso que temos tantos atletas, triatletas, ironmans," ela diz.

Ela vê o papel do RH nesta situação não como gestão diretiva, mas como uma função de apoio. "Não impomos, mas sim 'transmitimos' e fornecemos ferramentas. Por exemplo, realizamos Freedom Talks sobre equilíbrio, explicando como descansar adequadamente, planejar e cuidar de si mesmo. Mas a decisão final cabe a cada indivíduo. Criamos um campo de informação, e a cultura da eficiência saudável já existe."

"Seria ótimo ter um mentor ou coach que pudesse guiar esse processo," reflete Zarina. No entanto, os primeiros passos concretos já estão sendo dados. "Atualmente, estamos lançando um programa de liderança feminina que eu lidero. Um dos seus objetivos é mostrar, através do exemplo pessoal dos participantes, como combinar resultados elevados com autocuidado e começar a transmitir essa cultura. Depois disso, planejamos lançar um programa de liderança masculina, onde discutiremos isso abertamente. Há planos infinitos."

Zarina Kashkinbaeva, que interage constantemente com jovens talentos, entende bem sua motivação. Especialistas inteligentes e ambiciosos vêm para o holding não apenas por causa da atraente marca de RH, mas também com um forte desejo de mudar e implementar novas ideias. A empresa cria um ambiente único para eles, onde esse desejo é apoiado por ações.

No cerne da abordagem está uma cultura que valoriza a coragem e a disposição para experimentar. "Nos propomos a tarefa: não temos ideias estúpidas. Mesmo que pareça absurdo ou você cometa erros — tudo bem," diz Zarina. "Portanto, com qualquer ideia que uma pessoa traga, estamos prontos para apoiar, ouvir, alocar dinheiro e recursos. O principal é agir. Se você cometer um erro — não é um grande problema. O principal é ter luz verde."

Segundo a especialista, essa disposição de dar uma chance se torna um motivador chave. "Talvez seja por isso que damos a esses jovens alguma esperança. Ok, há luz verde, mas damos uma oportunidade real." Um exemplo vívido é sua própria experiência. "Pegue o produto de que falamos — Assistente de RH & IA. Parecia desnecessário. Eu simplesmente fui perguntada o que queria. Eu disse: 'Isso.' E eles me disseram: 'Lance. Acreditamos em você.'

Zarina enfatiza que tal liberdade não é ilimitada e está fundamentada no bom senso. "Direi de imediato: não acontece que todos corram — e todos ganham um milhão. Como nosso acionista diz: 'Primeiro, mostre o que você fez, e então investiremos.' No entanto, é essa combinação — a capacidade de agir rapidamente e a necessidade de mostrar resultados rapidamente — que cria um ímã para a juventude ambiciosa.

"Somos interessantes para os jovens porque temos novos produtos, e as coisas podem se mover rapidamente. Se você é um funcionário inteligente, capaz e não tem medo de trabalhar duro, pode construir uma boa carreira conosco. Ao contrário de organizações com burocracia estabelecida, onde você precisa 'coletar 10.000 assinaturas ao longo de cinco anos', tudo acontece rapidamente aqui, e as pessoas crescem rapidamente."

Essa abordagem forma uma poderosa marca interna de RH. A empresa fomenta a lealdade não por meio de garantias, mas através da confiança e delegação de responsabilidade real. Jovens especialistas recebem não apenas um emprego, mas a oportunidade de realizar sua ambição de 'mudar algo' com barreiras burocráticas mínimas. A longo prazo, isso cria uma reserva de talentos de intrapreneurs — pessoas que pensam e agem como empreendedores dentro de uma grande corporação.

O argumento mais vívido são as carreiras reais dentro do holding. "Pegue Vyacheslav Kim, por exemplo. O cara veio até nós como estudante, um simples especialista em marketing. Ele teve uma ideia. Ele rapidamente — com uma pequena equipe, aliás — criou um produto fantástico que trouxe bilhões em avaliação para o holding. Aqui está ele — um exemplo vivo de nossa filosofia. Nós fornecemos luz verde, recursos e fé, enquanto o talento faz o resto."

Em uma conversa com Zarina Kashkinbaeva, não foi possível ignorar seu projeto inovador de destaque — o Assistente de RH de IA. Esta startup interna nasceu do desejo de resolver tarefas de negócios específicas e automatizar processos-chave de RH.

A função principal do assistente nesta fase é a análise de compensação e benefícios. "Descobrimos que as pesquisas de salários de mercado muitas vezes são irrelevantes. Nosso objetivo é pagar de forma justa e competitiva, focando na mediana real do mercado, e não nos dados históricos da empresa," explica Zarina.

O Assistente de IA é projetado como um agregador e gerador de dados: ele coleta informações de várias fontes, as analisa e fornece métricas de RH para tomar decisões informadas sobre revisões salariais, abertura de vagas e planejamento de orçamentos de pessoal — desde especialistas comuns até alta gestão.

"É uma mistura de automação, análise e um assistente inteligente," diz a especialista. "Permite não apenas reduzir tarefas rotineiras, mas redirecionar os recursos da equipe para projetos estratégicos." Além da compensação, os planos incluem adicionar funções para lidar com questões regulatórias (o holding opera simultaneamente sob a legislação trabalhista cazaque e a legislação do Centro Financeiro Internacional de Astana, baseada na lei britânica), além de tornar o assistente útil não apenas para o RH, mas também para funcionários comuns.

Zarina observa que a motivação para lançar tais produtos vai além da automação. "Quando você cria uma ferramenta assim, você efetivamente realiza uma auditoria global de RH. Todos os seus 'esqueletos no armário', todos os processos e lacunas — tudo vem à tona. Você vê o que tem e o que lhe falta," ela explica.

Essa auditoria se torna a base para o próximo objetivo ambicioso — a globalização de todos os processos de RH dentro do holding. "Atualmente, temos a tarefa de unir os sistemas díspares de diferentes empresas em uma única abordagem: para compensação, avaliação e gestão. Esta é uma tarefa global não apenas para o RH, mas também para a TI. Ao criar o Assistente de IA, estamos imediatamente projetando o futuro: entendendo como tornar o trabalho eficaz e como escalar esses princípios em todo o ecossistema Freedom."

Zarina não esconde que o projeto tem potencial de mercado. "Os pontos problemáticos e as tarefas dos profissionais de RH na maioria das empresas são os mesmos. Neste momento, estamos fazendo isso internamente, mas se o produto for de alta qualidade, entraremos no mercado," ela compartilha seus planos. Essa lógica espelha o caminho de empresas como a Revolut, que inicialmente criaram sistemas internos de RH para si mesmas e depois os comercializaram com sucesso (por exemplo, o produto Revolut People).

"Temos uma enorme vantagem — profunda expertise em RH. Aqui, 99% é conhecimento de processos e problemas reais, enquanto a TI é nossas 'mãos' para implementação," observa Zarina. "Queremos criar o que precisamos, e estou confiante de que tal produto também será necessário por nossos colegas no mercado. Estamos prontos para compartilhar — gratuitamente ou mediante pagamento. O principal é resolver um problema comum."

Em resposta à pergunta sobre o futuro do RH na era da IA, Zarina Kashkinbaeva, a arquiteta da transformação digital, faz uma ênfase inesperada e poderosa na humanidade.

"RH é uma profissão de coração e amor. Não importa quanto implementemos tecnologia, esses sentimentos humanos nunca devem desaparecer. Não entregue isso à inteligência artificial. Isso é o mais valioso. A tecnologia não deve substituir as pessoas no RH. As pessoas devem permanecer," ela diz.

Essa tese final se torna o núcleo semântico de toda a sua filosofia: a verdadeira eficiência nasce na interseção de tecnologias avançadas e uma humanidade genuína e profunda.