Стратегия HR в экосистеме: как объединить 70 компаний, побороть выгорание и запустить AI-стартап

Зарина Кашкинбаева: от зарождения HR к внедрению AI. Как первопроходец казахстанского HR строит будущее профессии

Адаптация западных HR-стандартов, борьба с выгоранием топ-менеджеров и создание внутреннего AI-стартапа — этапы большой трансформации, которую провела и проводит Зарина Кашкинбаева, исполнительный директор департамента HR Freedom Holding Operations. В эксклюзивном интервью она рассказала, как эволюционировала функция HR в Казахстане, как управлять людьми в конгломерате из 70 компаний и почему в эпоху искусственного интеллекта главным инструментом HR должно оставаться сердце.

Зарина Кашкинбаева стояла у истоков, наблюдая, как на постсоветском пространстве отделы кадров постепенно обретают стратегический вес и имя — Human Resources. Сегодня, с ее 20-летним опытом, она видит эту эволюцию как путь тонкой настройки. Первой темой нашего разговора стали этапы адаптации западных моделей прежде чем они стали  по-настоящему эффективными в казахстанской бизнес-среде?

«В начале 2000-х огромное влияние оказали иностранные компании, которые “сеяли” культуру HR. Мы перенимали у них базовые стандарты, проекты и принципы — то, как вообще должна строиться эта функция».

«Следующий виток — адаптация и “микширование”. Компании взяли за основу западные модели, но начали эволюционировать. Штаб-квартира “спускает” ценности, миссию, политики. А дальше начинается самое интересное: как эти принципы работают в казахстанском контексте. Они трансформируются под местное законодательство, культурные коды и бизнес-задачи. Даже корпоративные ценности глобальных компаний здесь получают локальную интерпретацию».

«Именно в этот момент HR становится полноценным бизнес-партнером. Он не просто внедряет, а дорабатывает ценности и культуру непосредственно “на земле”. Потому что некоторые практики, которые работают, к примеру, в США, могут не прижиться в Казахстане без глубокой трансформации».

В операционном холдинге Freedom Holding Corp. — более 70 компаний, у каждой из которых сильные лидеры и своя история. Первой задачей корпоративного HR стало формирование и внедрение единых ценностей Freedom, способных объединить людей из разных культур и бизнес-контекстов.

«Чем я горжусь — эти ценности были легко приняты, — говорит Зарина Кашкинбаева. — Идея о том, что мы вместе создаем что-то новое и меняем правила игры, оказалась близка всем. Наша роль как HR заключалась в том, чтобы адаптировать этот смысл для HR-команд в каждой компании, а далее — через них транслировать и “каскадировать” эти принципы на всех сотрудников».

Главным вызовом стала необходимость найти баланс между корпоративным единством и справедливостью в условиях крайней разнородности бизнесов.

«Это очень большой микс. Акционер справедливо хочет единства, но у нас есть, например, IT-компании с “бешеными” бенефитами для привлечения талантов, и другие бизнесы, которые не могут себе этого позволить из-за иной структуры издержек, — объясняет эксперт. — Нашей задачей было создать максимально равные и справедливые условия. Привить нужно было не только культуру, но и выстроить понятные, конкурентоспособные системы мотивации, оплаты и льгот. Это была и остается челленджовой работой».

Зарина описывает естественную эволюцию HR-функции в холдинге: от решения срочных операционных задач к стратегическому планированию.

«Много лет назад, когда мы активно росли, мы часто действовали в режиме “стартапа”: времени не было, и чтобы быстро получить нужных специалистов, мы “перекупали” таланты на рынке, в том числе и у партнерских компаний. Простите, коллеги! — с улыбкой отмечает Зарина. — Операционных задач было много. Сейчас фокус смещается».

Сегодня HR-департамент холдинга переходит на новый уровень, реализуя масштабные трансформационные проекты.

«Сейчас развернута огромная работа по построению глобальных HR-направлений. В холдинге внедряется глобальная система HCM (Human Capital Management), которая займется всеми процессами управления персоналом. Мы работаем как единая команда над реализацией амбициозных планов. Это наш next step — переход от ручного управления к целостной, технологически продвинутой системе, которая задаст стандарты для всего холдинга».

Зарина Кашкинбаева делит инструменты объединения на две взаимодополняющие части: культурно-социальную и бизнесовую. «Именно вторая, — уточняет она, — дает ту самую синергию, ради которой все и затевается».

«Первое — это мощная корпоративная культура. Люди должны четко понимать: что мы делаем и куда идем. Инструменты, которые работают в Freedom Holding Corp.:

«Но должна быть и бизнес-эффективность, — переходит к сути эксперт. — Объединение ради гордости — это окей. Но объединение ради коллаборации, поддержки бизнеса и создания новых продуктов — вот что по-настоящему ценно».

Формула успеха — сквозные проектные команды.
Суть в том, чтобы специалисты из разных компаний холдинга (банка, брокера, IT-продуктов, lifestyle-сервисов) объединялись для общих целей.

Яркий пример — экосистема и суперапп:
«Наша главная победа — мы смогли объединить продуктовые команды из разных организаций, чтобы продвигать единую экосистему. Например, банк и брокер совместно делают проекты, чтобы клиент мог легко инвестировать. Наши ребята интегрируют lifestyle-сервисы (доставка продуктов, развлечения) в наш суперапп. Клиент заходит в одну точку и получает всё. Это и есть явный показатель работы: мы объединились не на словах, а в конкретных продуктах, которые растят бизнес».

Мы не могли не спросить Зарину о том, что отличает ее подход. Почему она говорит о продуктах, экосистеме и бизнес-моделях так, как редко об этом говорят HR-директора. Ответ Зарины — это готовая формула для любого HR-лидера, который хочет влиять на бизнес:

«Конечно, я не первая, кто говорит, что HR должен быть полноценным бизнес-партнером. Но суть в том, как этого достичь. Для этого ты обязан глубоко понимать бизнес, вовлекаться в его процессы и проблемы. Фактически мы — support function. Вопрос в том, как оказать эту поддержку, чтобы бизнесу было комфортно и эффективно работать? Всё возвращается к счастью наших клиентов. А основа этого — правильная команда».

«Сейчас я считаю рекрутинг и подбор — одним из самых ключевых направлений в HR. От того, каких людей мы набираем, зависит всё, потому что команда — это главный актив. Поэтому мы сейчас проводим для наших рекрутеров специальные тренинги по этичному и честному найму. Речь о точечном подборе: мы фокусируемся не на эмоциях или стереотипах, а на реальных компетенциях, на diversity, на поиске людей, которые могут принести бизнесу конкретную пользу.

Иногда нам нужны не “звезды”, а конкретные навыки под конкретную задачу. Это стратегически важно. Правильно подобранная команда — это и есть тот самый фундамент, на котором строится и бизнес-партнерство HR, и успех всего холдинга. В этом наша ключевая ставка».

Сложно представить, что в компании, где процессы запускаются со скоростью «вчера нужно было, а сегодня уже live», у сотрудников есть время на йогу и длинные отпуска. Как в условиях перманентного спринта сохранить команду в ресурсе и не допустить массового выгорания? В основе подхода Freedom Holding — не борьба, а системная работа на трех уровнях.

Зарина Кашкинбаева подчеркивает, что в холдинге готовы предоставить сотруднику выбор. Если специалист выгорел и хочет уйти, руководство открыто к честному диалогу. Более того, в компании практикуют отправку сотрудников в долгосрочный отпуск за рамки стандартных 30 календарных дней — особенно когда человек сознательно не использует и положенный отдых. По мнению эксперта, в таких ситуациях ключевым становится индивидуальный подход.

Для профессиональной помощи в холдинге налажено партнерство со специализированными сервисами, такими как компания «Гармония». Зарина отмечает, что выгорание часто рождается на стыке рабочих и личных проблем. Поэтому сотрудникам предлагается инструмент: несколько психологических консультаций полностью за счет компании, а дальнейшие сессии — по льготной корпоративной ставке.

Еще одним эффективным инструментом является внутренняя ротация между проектами. По словам эксперта, иногда лучшей «терапией» становится погружение в новую интересную задачу в другом подразделении холдинга. Такой перевод позволяет человеку «перезагрузиться», сохранив лояльность и экспертизу внутри компании.

Особой гордостью Зарины является роль ее HR-команды как «внутренних психологов» для коллег. «У нас есть свои “подушки безопасности”, к которым можно прийти, чтобы выговориться», — с улыбкой замечает она, отмечая высокий уровень стресса, особенно в финансовом секторе.


Еще одной проактивной мерой стало намеренное «отвлечение» сотрудников. HR-департамент вовлекает их в организацию крупных корпоративных событий — от празднования Нового года до масштабных теймбилдингов. По наблюдениям Зарины, погружение в такую нестандартную задачу помогает вернуть увлеченность, а навязчивые проблемы отступают на второй план. Этот подход, подчеркивает она, получает полную поддержку со стороны руководителей холдинга.

Переводя разговор на новый уровень, Зарина отмечает следующий фронт работы — выгорание на управленческих позициях. Эта проблема особенно актуальна для холдинга, чей стремительный рост стал карьерным лифтом для многих сотрудников.

«Люди, которые приходили к нам рядовыми специалистами, очень быстро росли и становились топ-менеджерами. У них зачастую нет классического управленческого опыта, они не научились принимать стратегические решения в таком объеме и темпе. Они могут внутренне выгорать, но не показывать этого — сказываются амбиции и высокая ответственность. Это внутренняя борьба, которую не всегда видно со стороны».

Сейчас решения принимаются точечно и «кустарно». По словам Зарины, сегодня поддержка оказывается адресно: например, привлечение таких лидеров к смежным, интересным для них проектам по договоренности с их непосредственным руководителем. Эти точечные находки затем транслируются дочерним компаниям как лучшие практики. Однако системного подхода пока нет.

«Мы этот момент только нащупываем. У нас нет готовых проектов или программ для решения этой задачи. Сейчас мы, скорее, в “желтой” зоне, подходим к “красной”. Поэтому мне искренне интересно, какие инструменты используют другие компании и профессионалы для поддержки топ-менеджеров в условиях хронического стресса. Поиск таких решений — наш следующий next step. Мы должны подумать об этом уже сейчас, на этапе роста, а не тогда, когда проблема станет массовой».

Опыт ведущих западных scale-up-компаний показывает, что борьба с выгоранием топ-менеджеров часто выходит за рамки HR-политик и упирается в личную дисциплину лидера. Речь о создании культуры «высокой личной эффективности», где во главу угла ставится физическое и ментальное состояние руководителя: спорт, mindfulness-практики, управление энергией. Как в случае с основателем Ray Dalio, который утверждает, что «состояние — это фундамент», или казахстанского сервиса inDrive, где установка на здоровый образ жизни идет от фаундера. Эта задача — помочь лидерам оставаться в ресурсном состоянии — становится одним из ключевых запросов к современной функции HR.

Зарина подтверждает, что этот тренд находит отклик в среде руководителей холдинга. «Я вижу, что наши управленцы хорошо понимают простую истину: чтобы принимать решения, нужно быть в ресурсе. Иначе просто не сможешь работать. Поэтому у нас так много спортсменов, триатлетов, айронменов», — говорит она.

Роль HR в этой ситуации она видит не в директивном управлении, а в поддерживающей функции. «Мы не навязываем, а скорее “вещаем” и даем инструменты. Проводим, например, Freedom Talk про баланс, рассказываем, как правильно отдыхать, планировать, заботиться о себе. Но финальное решение — за каждым. Мы создаем инфополе, а культура здоровой эффективности уже существует».

«Было бы классно иметь ментора или наставника, который мог бы направлять этот процесс», — размышляет Зарина. Однако первые конкретные шаги уже делаются. «Сейчас мы запускаем программу женского лидерства, которую я веду. Одна из ее задач — через личный пример участниц показать, как гармонично сочетать высокие результаты с заботой о себе, и начать транслировать эту культуру. А вслед за ней мы планируем запустить и программу мужского лидерства, где будем говорить об этом открыто. Планов — огромное количество».

Зарина Кашкинбаева, постоянно общаясь с молодыми талантами, хорошо понимает их мотивацию. Умные, амбициозные специалисты приходят в холдинг не только из-за привлекательного HR-бренда, но и с горячим желанием менять и внедрять новое. И компания создает для них уникальную среду, где это желание подкрепляется действиями.

В основе подхода — культура, где ценятся смелость и готовность экспериментировать. «Мы поставили себе задачу: у нас нет глупых идей. Даже если она кажется нелепой или ты делаешь ошибки — это нормально, — говорит Зарина. — Поэтому с любой идеей, с которой человек приходит, мы готовы поддержать, выслушать, выделить деньги и ресурсы. Главное — действуй. Ошибешься — ничего страшного. Главное — greenlight («зеленый свет»)».

По словам эксперта, именно эта готовность дать шанс становится ключевым мотиватором. «Наверное, поэтому мы даем этим ребятам какую-то надежду. Ладно, там greenlight, но даем реальную возможность».
Яркий пример — ее собственный опыт. «Возьмите продукт, о котором мы говорили, — HR & AI Assistant. Казалось бы, зачем? Меня просто спросили, чего я хочу. Я сказала: “Вот это”. И мне сказали: “Запускай. Мы в тебя верим”. 

Зарина подчеркивает, что такая свобода — не безгранична и подкреплена здравым смыслом. «Я сразу скажу: не бывает так, что все прибежали — и вам всем по миллиону. Как говорит наш акционер: “Ты сначала покажи, что ты сделал, и тогда мы инвестируем”».Однако именно эта комбинация — возможность быстро действовать и необходимость быстро показывать результат — и создает магнит для амбициозной молодежи.

«Молодежь мы интересны тем, что у нас новые продукты, можно быстро двигаться. Если ты умный, толковый сотрудник и не боишься работы, у нас можно выстроить очень хорошую карьеру. В отличие от организаций с выстроенной бюрократией, где нужно “10 тысяч подписей собрать за пять лет”, у нас всё происходит быстро, и люди растут стремительно».

Этот подход формирует мощный внутренний HR-бренд. Компания воспитывает лояльность не через гарантии, а через доверие и делегирование реальной ответственности. Молодые специалисты получают не просто работу, а возможность реализовать свою амбицию «что-то менять» с минимальными бюрократическими барьерами. В долгосрочной перспективе это создает кадровый резерв интрапренеров — людей, которые мыслят и действуют как предприниматели внутри большой корпорации.

Самый яркий аргумент — это реальные карьеры внутри холдинга. «Возьмите, к примеру, Вячеслава Ким. Парень пришел к нам студентом, простым специалистом из маркетинга. У него была идея. Он быстро — с маленькой, кстати, командой — сделал шикарный продукт, который принес миллиарды капитализации холдингу. Вот он — живой пример нашей философии. Мы даем greenlight, ресурсы и веру, а талант делает остальное».

В разговоре с Зариной Кашкинбаевой невозможно было обойти ее флагманский инновационный проект — AI HR Assistant. Это внутренний стартап, родившийся из желания решить конкретные бизнес-задачи и автоматизировать ключевые HR-процессы.

Основная функция ассистента на текущем этапе — анализ компенсаций и льгот. «Мы столкнулись с тем, что рыночные обзоры зарплат часто нерелевантны. А наша цель — платить достойно и конкурентоспособно, ориентируясь на реальную медиану рынка, а не на исторические данные компании», — объясняет Зарина.

AI Assistant задуман как агрегатор и генератор данных: он собирает информацию из множества источников, анализирует и выдает HR-метрики для принятия взвешенных решений по пересмотру зарплат, открытию вакансий и планированию бюджета на персонал — от рядовых специалистов до топ-менеджмента.

«Это микс автоматизации, аналитики и интеллектуального помощника, — говорит эксперт. — Он позволяет не просто сократить рутину, а перенаправить ресурсы команды на стратегические проекты». Помимо компенсаций, в планах — добавить функции для работы с регуляторными вопросами (холдинг работает одновременно по казахстанскому трудовому праву и законодательству МФЦА «Астана», основанному на британском праве), а также сделать ассистента полезным не только для HR, но и для рядовых сотрудников.

Зарина отмечает, что мотивация запускать такие продукты выходит за рамки автоматизации. «Когда ты создаешь такой инструмент, по факту проводишь глобальный HR-аудит. Все твои “скелеты в шкафу”, все процессы и гэпы — всё вылезает наружу. Ты видишь, что у тебя есть, а чего нет», — объясняет она.

Этот аудит становится фундаментом для следующей амбициозной цели — глобализации всех HR-процессов в холдинге. «У нас сейчас стоит задача — объединить разрозненные системы разных компаний в единый подход: к компенсациям, оценке, управлению. Это глобальная задача не только для HR, но и для IT. Создавая AI Assistant, мы сразу проектируем будущее: понимаем, как сделать работу эффективной и как масштабировать эти принципы на всю экосистему Freedom».

Зарина не скрывает, что у проекта есть рыночный потенциал. «Боль и задачи у HR-ов большинства компаний одинаковые. Сейчас мы делаем это in-house, но если продукт будет качественным, мы выйдем на рынок», — делится она планами. Эта логика повторяет путь таких компаний, как Revolut, которые сначала создавали внутренние HR-системы для себя, а затем успешно коммерциализировали их (например, продукт Revolut People).

«У нас есть огромное преимущество — глубокая HR-экспертиза. Здесь 99% — это знание реальных процессов и проблем, а IT — наши “руки” для реализации, — отмечает Зарина. — Мы хотим сделать то, что нужно нам, и я уверена, что такой продукт будет нужен и нашим коллегам на рынке. Готовы делиться — бесплатно или платно. Главное — решить общую задачу».

Отвечая на вопрос о будущем HR в эпоху AI, Зарина Кашкинбаева, архитектор цифровой трансформации, делает неожиданный и мощный акцент на человечности.

«HR — это профессия сердца и любви. Как бы мы ни внедряли технологии, эти human feelings никогда не должны уходить. Не отдавайте это искусственному интеллекту. Это самое ценное. Технологии не должны заменить людей в HR. Люди должны оставаться», — говорит она.

Этот финальный тезис становится смысловым ядром всей ее философии: настоящая эффективность рождается на стыке передовых технологий и неподдельной, глубокой человечности.