Estrategia de RRHH en el Ecosistema: Cómo Unir 70 Empresas, Combatir el Burnout y Lanzar una Startup de IA

Zarina Kashkinbaeva: Desde el Nacimiento de RRHH hasta la Implementación de IA. Cómo una Pionera del RRHH Kazajo Está Moldeando el Futuro de la Profesión

La adaptación de los estándares de RRHH occidentales, la lucha contra el burnout ejecutivo y la creación de una startup interna de IA — etapas de la gran transformación liderada por Zarina Kashkinbaeva, Directora Ejecutiva del Departamento de RRHH de Freedom Holding Operations. En una entrevista exclusiva, compartió cómo ha evolucionado la función de RRHH en Kazajistán, cómo gestionar personas en un conglomerado de 70 empresas y por qué, en la era de la inteligencia artificial, la principal herramienta para RRHH debe seguir siendo el corazón.

Zarina Kashkinbaeva ha estado a la vanguardia, observando cómo los departamentos de RRHH en el espacio post-soviético han ganado gradualmente peso estratégico y el nombre — Recursos Humanos. Hoy, con sus 20 años de experiencia, ve esta evolución como un camino de ajuste fino. ¿Cuáles fueron las etapas de adaptación de los modelos occidentales antes de que se volvieran verdaderamente efectivos en el entorno empresarial kazajo?

"A principios de los años 2000, las empresas extranjeras tuvieron una enorme influencia, 'sembrando' la cultura de RRHH. Adoptamos sus estándares, proyectos y principios básicos — cómo debería estructurarse esta función en general."

"La siguiente fase es la adaptación y 'mezcla'. Las empresas tomaron modelos occidentales como base, pero comenzaron a evolucionar. La sede 'cascada' valores, misión y políticas. Entonces, comienza la parte más interesante: cómo estos principios funcionan en el contexto kazajo. Se transforman bajo la legislación local, códigos culturales y tareas de negocio. Incluso los valores corporativos de empresas globales reciben interpretaciones locales aquí."

"En este momento, RRHH se convierte en un socio de negocios pleno. No solo implementa, sino que refina valores y cultura directamente 'en el terreno'. Porque algunas prácticas que funcionan, por ejemplo, en EE. UU., pueden no arraigarse en Kazajistán sin una transformación profunda."

En el holding operativo Freedom Holding Corp., hay más de 70 empresas, cada una con líderes fuertes y su propia historia. La primera tarea de RRHH corporativo fue formar e implementar los valores comunes de Freedom que pudieran unir a personas de diferentes culturas y contextos de negocio. "De lo que me enorgullezco es que estos valores fueron fácilmente aceptados," dice Zarina Kashkinbaeva. "La idea de que estamos creando algo nuevo juntos y cambiando las reglas del juego resonó con todos. Nuestro papel como RRHH fue adaptar este significado para los equipos de RRHH en cada empresa y, luego — a través de ellos, transmitir y 'cascadear' estos principios a todos los empleados."

El principal desafío fue encontrar un equilibrio entre la unidad corporativa y la justicia en condiciones de extrema diversidad de negocios. "Este es un mix muy grande. El accionista quiere unidad, pero tenemos, por ejemplo, empresas de TI con beneficios 'locos' para atraer talentos, y otros negocios que no pueden permitírselo debido a una estructura de costos diferente," explica la especialista. "Nuestra tarea era crear las condiciones más iguales y justas. Necesitábamos inculcar no solo cultura, sino también construir sistemas claros y competitivos de motivación, pago y beneficios. Esto fue y sigue siendo un trabajo desafiante."

Zarina describe la evolución natural de la función de RRHH en el holding: de resolver tareas operativas urgentes a la planificación estratégica. "Hace muchos años, cuando estábamos creciendo rápidamente, a menudo actuábamos en 'modo startup': no había tiempo, y para conseguir rápidamente los especialistas que necesitábamos, 'robábamos' talentos del mercado, incluyendo de empresas socias. ¡Lo siento, colegas!" — observa Zarina con una sonrisa. "Había muchas tareas operativas. Ahora el enfoque está cambiando."

Hoy, el departamento de RRHH del holding está pasando a un nuevo nivel, implementando proyectos de transformación a gran escala. "Ahora hay un enorme esfuerzo en curso para construir direcciones globales de RRHH. El holding está implementando un sistema global de HCM (Gestión de Capital Humano) que manejará todos los procesos de gestión de personal. Estamos trabajando como un solo equipo en planes ambiciosos. Este es nuestro próximo paso — la transición de una gestión manual a un sistema holístico y tecnológicamente avanzado que establecerá estándares para todo el holding."

Zarina Kashkinbaeva divide las herramientas para la unificación en dos partes complementarias: cultural-social y negocios. "Es la última," aclara, "la que proporciona la sinergia por la cual todo se inicia."

"La primera es una cultura corporativa fuerte. Las personas deben entender claramente lo que hacemos y hacia dónde vamos. Las herramientas que funcionan en Freedom Holding Corp.

"Pero también debe haber eficiencia en los negocios," la especialista va directo al grano. "Fusiones por orgullo son buenas. Pero fusiones para colaboración, apoyo a los negocios y creación de nuevos productos — eso es lo que realmente tiene valor.

La fórmula para el éxito son equipos de proyecto interfuncionales. La esencia es que especialistas de diferentes empresas dentro del holding (banco, corredora, productos de TI, servicios de estilo de vida) se unan para objetivos comunes.

Un ejemplo vívido es el ecosistema y super aplicación: "Nuestra principal victoria es que logramos reunir equipos de productos de diferentes organizaciones para promover un ecosistema unificado. Por ejemplo, el banco y la corredora están trabajando juntos en proyectos para que los clientes puedan invertir fácilmente. Nuestro equipo integra servicios de estilo de vida (entrega de supermercado, entretenimiento) en nuestra super aplicación. El cliente entra en un punto y recibe todo. Este es un indicador claro de nuestro trabajo: nos unimos no solo en palabras, sino en productos concretos que hacen crecer el negocio."

No pudimos dejar de preguntar a Zarina qué distingue su enfoque. ¿Por qué habla sobre productos, ecosistemas y modelos de negocio de una manera que los directores de RRHH rara vez hacen? La respuesta de Zarina es una fórmula lista para cualquier líder de RRHH que desea influir en el negocio:

"Claro, no soy la primera en decir que RRHH debe ser un socio de negocios pleno. Pero la esencia está en cómo lograrlo. Debes entender profundamente el negocio, involucrarte en sus procesos y problemas. De hecho, somos una función de apoyo. La cuestión es cómo proporcionar ese apoyo para que el negocio pueda operar de manera cómoda y eficiente. Todo vuelve a la felicidad de nuestros clientes. Y la base de eso es el equipo correcto."

"Ahora considero el reclutamiento y la selección como una de las áreas más cruciales en RRHH. Las personas que contratamos determinan todo porque el equipo es el principal activo. Por lo tanto, actualmente estamos realizando entrenamientos especiales para nuestros reclutadores sobre contratación ética y honesta. Se trata de selección dirigida: nos enfocamos no en emociones o estereotipos, sino en competencias reales, diversidad y encontrar personas que puedan aportar beneficios específicos al negocio.

A veces, necesitamos no 'estrellas', sino habilidades específicas para tareas específicas. Esto es estratégicamente importante. Un equipo bien seleccionado es la propia base sobre la cual tanto la asociación de negocios de RRHH como el éxito de todo el holding se construyen. Esta es nuestra apuesta clave."

Es difícil imaginar que en una empresa donde los procesos se lanzan a la velocidad de 'ayer era necesario, y hoy ya está activo', los empleados tengan tiempo para yoga y largas vacaciones. ¿Cómo mantener al equipo con recursos y prevenir el burnout masivo en condiciones de una carrera permanente? El enfoque de Freedom Holding se basa en no luchar, sino en un trabajo sistemático en tres niveles.

Zarina Kashkinbaeva enfatiza que el holding está listo para dar a los empleados una elección. Si un especialista está agotado y desea irse, la dirección está abierta a un diálogo honesto. Además, la empresa practica enviar a los empleados de vacaciones prolongadas más allá de los 30 días corridos estándar, especialmente cuando una persona conscientemente no utiliza su descanso al que tiene derecho. Según la especialista, en tales situaciones, un enfoque individual se vuelve fundamental.

Para ayuda profesional, el holding ha establecido asociaciones con servicios especializados, como la empresa "Harmony." Zarina observa que el burnout a menudo surge en la intersección de problemas laborales y personales. Por lo tanto, se ofrece a los empleados una herramienta: varias consultas psicológicas totalmente financiadas por la empresa, con sesiones adicionales a una tarifa corporativa con descuento.

Otra herramienta eficaz es la rotación interna entre proyectos. Según la especialista, a veces la mejor 'terapia' es la inmersión en una nueva tarea interesante en otra división del holding. Esta transferencia permite que la persona 'reinicie', manteniendo la lealtad y la experiencia dentro de la empresa.

Zarina se enorgullece especialmente del papel de su equipo de RRHH como 'psicólogos internos' para los colegas. "Tenemos nuestras propias 'redes de seguridad' a las que se puede recurrir para desahogarse," comenta con una sonrisa, observando los altos niveles de estrés, especialmente en el sector financiero.

Otra medida proactiva ha sido la 'distraer' intencionalmente a los empleados. El departamento de RRHH los involucra en la organización de grandes eventos corporativos, desde la celebración del Año Nuevo hasta grandes dinámicas de equipo. Según las observaciones de Zarina, la inmersión en una tarea tan no convencional ayuda a restaurar el entusiasmo, mientras que los problemas persistentes retroceden al fondo. Este enfoque, enfatiza, recibe total apoyo de la dirección del holding.

Cambiando la conversación a un nuevo nivel, Zarina destaca el próximo área de trabajo: el burnout en posiciones de gestión. Esta cuestión es particularmente relevante para el holding, cuyo rápido crecimiento se ha convertido en un impulso en la carrera de muchos empleados.

"Las personas que vinieron a nosotros como especialistas comunes rápidamente crecieron y se convirtieron en altos ejecutivos. A menudo, carecen de experiencia clásica en gestión; no aprendieron a tomar decisiones estratégicas en tal volumen y ritmo. Pueden agotarse internamente, pero no demostrarlo — las ambiciones y la alta responsabilidad entran en juego. Esta es una lucha interna que no siempre es visible desde afuera.

Actualmente, las decisiones se toman caso por caso y 'de forma astuta.' Según Zarina, hoy el apoyo se proporciona de forma dirigida: por ejemplo, involucrando a estos líderes en proyectos adyacentes e interesantes, con el consentimiento de sus supervisores inmediatos. Estos hallazgos dirigidos se comunican a las empresas subsidiarias como mejores prácticas. Sin embargo, aún no hay un enfoque sistémico.

"Estamos apenas comenzando a entender este momento. No tenemos proyectos o programas listos para abordar esta cuestión. En este momento, estamos más en la zona 'amarilla', acercándonos a la 'roja.' Por lo tanto, estoy genuinamente interesada en qué herramientas utilizan otras empresas y profesionales para apoyar a altos ejecutivos en condiciones de estrés crónico. Encontrar tales soluciones es nuestro próximo paso. Necesitamos pensar en esto ahora, en la fase de crecimiento, en lugar de cuando el problema se vuelva generalizado."

La experiencia de empresas occidentales en crecimiento muestra que combatir el burnout entre altos ejecutivos a menudo va más allá de las políticas de RRHH y depende de la disciplina personal del líder. Se trata de crear una cultura de 'alta eficiencia personal', donde el estado físico y mental del líder es primordial: deportes, prácticas de mindfulness, gestión de energía. Como en el caso del fundador Ray Dalio, que afirma que 'el estado es fundamental', o el servicio kazajo inDrive, donde la énfasis en un estilo de vida saludable proviene del fundador. Esta tarea — ayudar a los líderes a permanecer en un estado de recursos — se convierte en uno de los principales pedidos para la función moderna de RRHH.

Zarina confirma que esta tendencia resuena entre los líderes del holding. "Veo que nuestros gerentes entienden la verdad simple: para tomar decisiones, necesitas estar en un estado de recursos. De lo contrario, simplemente no puedes trabajar. Es por eso que tenemos tantos atletas, triatletas, ironmans," dice.

Ella ve el papel de RRHH en esta situación no como gestión directiva, sino como una función de apoyo. "No imponemos, sino que 'transmitimos' y proporcionamos herramientas. Por ejemplo, realizamos Freedom Talks sobre equilibrio, explicando cómo descansar adecuadamente, planificar y cuidar de uno mismo. Pero la decisión final recae en cada individuo. Creamos un campo de información, y la cultura de la eficiencia saludable ya existe."

"Sería genial tener un mentor o coach que pudiera guiar este proceso," reflexiona Zarina. Sin embargo, los primeros pasos concretos ya se están dando. "Actualmente, estamos lanzando un programa de liderazgo femenino que yo lidero. Uno de sus objetivos es mostrar, a través del ejemplo personal de los participantes, cómo combinar resultados elevados con autocuidado y comenzar a transmitir esta cultura. Después de eso, planeamos lanzar un programa de liderazgo masculino, donde discutiremos esto abiertamente. Hay planes infinitos."

Zarina Kashkinbaeva, que interactúa constantemente con jóvenes talentos, entiende bien su motivación. Especialistas inteligentes y ambiciosos vienen al holding no solo por la atractiva marca de RRHH, sino también con un fuerte deseo de cambiar e implementar nuevas ideas. La empresa crea un ambiente único para ellos, donde este deseo es apoyado por acciones.

En el núcleo del enfoque está una cultura que valora el coraje y la disposición a experimentar. "Nos proponemos la tarea: no tenemos ideas estúpidas. Incluso si parece absurdo o cometes errores — está bien," dice Zarina. "Por lo tanto, con cualquier idea que una persona traiga, estamos listos para apoyar, escuchar, asignar dinero y recursos. Lo principal es actuar. Si cometes un error — no es un gran problema. Lo principal es tener luz verde."

Según la especialista, esta disposición a dar una oportunidad se convierte en un motivador clave. "Quizás por eso le damos a estos jóvenes algo de esperanza. Ok, hay luz verde, pero damos una oportunidad real." Un ejemplo vívido es su propia experiencia. "Toma el producto del que hablamos — Asistente de RRHH & IA. Parecía innecesario. Simplemente me preguntaron qué quería. Yo dije: 'Esto.' Y ellos me dijeron: 'Lánzalo. Creemos en ti.'

Zarina enfatiza que tal libertad no es ilimitada y está fundamentada en el sentido común. "Diré de inmediato: no sucede que todos corran — y todos ganen un millón. Como dice nuestro accionista: 'Primero, muestra lo que has hecho, y entonces invertiremos.' Sin embargo, es esta combinación — la capacidad de actuar rápidamente y la necesidad de mostrar resultados rápidamente — la que crea un imán para la juventud ambiciosa.

"Somos interesantes para los jóvenes porque tenemos nuevos productos, y las cosas pueden moverse rápidamente. Si eres un empleado inteligente, capaz y no tienes miedo de trabajar duro, puedes construir una buena carrera con nosotros. A diferencia de organizaciones con burocracia establecida, donde necesitas 'recolectar 10,000 firmas a lo largo de cinco años', aquí todo sucede rápidamente, y las personas crecen rápidamente."

Este enfoque forma una poderosa marca interna de RRHH. La empresa fomenta la lealtad no a través de garantías, sino a través de la confianza y la delegación de responsabilidad real. Los jóvenes especialistas reciben no solo un empleo, sino la oportunidad de realizar su ambición de 'cambiar algo' con barreras burocráticas mínimas. A largo plazo, esto crea una reserva de talentos de intrapreneurs — personas que piensan y actúan como emprendedores dentro de una gran corporación.

El argumento más vívido son las carreras reales dentro del holding. "Toma a Vyacheslav Kim, por ejemplo. El chico vino a nosotros como estudiante, un simple especialista en marketing. Tuvo una idea. Rápidamente — con un pequeño equipo, por cierto — creó un producto fantástico que trajo miles de millones en evaluación para el holding. Aquí está él — un ejemplo vívido de nuestra filosofía. Proporcionamos luz verde, recursos y fe, mientras que el talento hace el resto."

En una conversación con Zarina Kashkinbaeva, no se pudo ignorar su proyecto innovador destacado — el Asistente de RRHH de IA. Esta startup interna nació del deseo de resolver tareas de negocios específicas y automatizar procesos clave de RRHH.

La función principal del asistente en esta fase es el análisis de compensación y beneficios. "Descubrimos que las encuestas de salarios de mercado a menudo son irrelevantes. Nuestro objetivo es pagar de manera justa y competitiva, enfocándonos en la mediana real del mercado, y no en los datos históricos de la empresa," explica Zarina.

El Asistente de IA está diseñado como un agregador y generador de datos: recopila información de varias fuentes, las analiza y proporciona métricas de RRHH para tomar decisiones informadas sobre revisiones salariales, apertura de vacantes y planificación de presupuestos de personal — desde especialistas comunes hasta alta dirección.

"Es una mezcla de automatización, análisis y un asistente inteligente," dice la especialista. "Permite no solo reducir tareas rutinarias, sino redirigir los recursos del equipo hacia proyectos estratégicos." Además de la compensación, los planes incluyen agregar funciones para abordar cuestiones regulatorias (el holding opera simultáneamente bajo la legislación laboral kazaja y la legislación del Centro Financiero Internacional de Astana, basada en la ley británica), además de hacer que el asistente sea útil no solo para RRHH, sino también para empleados comunes.

Zarina observa que la motivación para lanzar tales productos va más allá de la automatización. "Cuando creas una herramienta así, efectivamente realizas una auditoría global de RRHH. Todos tus 'esqueletos en el armario', todos los procesos y brechas — todo sale a la luz. Ves lo que tienes y lo que te falta," explica.

Esta auditoría se convierte en la base para el próximo objetivo ambicioso — la globalización de todos los procesos de RRHH dentro del holding. "Actualmente, tenemos la tarea de unir los sistemas dispares de diferentes empresas en un solo enfoque: para compensación, evaluación y gestión. Esta es una tarea global no solo para RRHH, sino también para TI. Al crear el Asistente de IA, estamos inmediatamente proyectando el futuro: entendiendo cómo hacer el trabajo eficaz y cómo escalar estos principios en todo el ecosistema Freedom."

Zarina no oculta que el proyecto tiene potencial de mercado. "Los puntos problemáticos y las tareas de los profesionales de RRHH en la mayoría de las empresas son los mismos. En este momento, estamos haciendo esto internamente, pero si el producto es de alta calidad, entraremos en el mercado," comparte sus planes. Esta lógica refleja el camino de empresas como Revolut, que inicialmente crearon sistemas internos de RRHH para sí mismas y luego los comercializaron con éxito (por ejemplo, el producto Revolut People).

"Tenemos una enorme ventaja — profunda experiencia en RRHH. Aquí, el 99% es conocimiento de procesos y problemas reales, mientras que TI son nuestras 'manos' para la implementación," observa Zarina. "Queremos crear lo que necesitamos, y estoy segura de que tal producto también será necesario por nuestros colegas en el mercado. Estamos listos para compartir — gratuitamente o mediante pago. Lo principal es resolver un problema común."

En respuesta a la pregunta sobre el futuro de RRHH en la era de la IA, Zarina Kashkinbaeva, la arquitecta de la transformación digital, hace un énfasis inesperado y poderoso en la humanidad.

"RRHH es una profesión de corazón y amor. No importa cuánto implementemos tecnología, esos sentimientos humanos nunca deben desaparecer. No entregues eso a la inteligencia artificial. Eso es lo más valioso. La tecnología no debe reemplazar a las personas en RRHH. Las personas deben permanecer," dice.

Esta tesis final se convierte en el núcleo semántico de toda su filosofía: la verdadera eficiencia nace en la intersección de tecnologías avanzadas y una humanidad genuina y profunda.