IA versus o 'terceiro lugar': por que a principal tendência em RH não é a tecnologia, mas sim a humanidade
Gulshat Sadykova, especialista em RH e RHD na Starbucks, com base em sua ampla experiência desde telecomunicações até a Starbucks, analisa a evolução do RH no Cazaquistão. A conversa levanta questões urgentes: como 'vender' valores aos funcionários, por que o bem-estar começa com os líderes e se a IA pode substituir a magia da interação pessoal?
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O caminho profissional de Gulshat começou na década de 1990, um tempo em que a cultura da educação empresarial estava apenas se formando no Cazaquistão. Em 1992, ela se inscreveu no primeiro programa de MBA em inglês do país. 'Naquela época, até a palavra "marketing" nos soava estranha,' lembra Gulshat com um sorriso. 'Ninguém realmente entendia o que era.' Sua vida profissional estava ligada aos números: trabalhou com sucesso como analista financeiro e contadora-chefe, construindo uma sólida base econômica. 'Eu gostava do meu trabalho, tudo ia bem. Mas no início dos anos 2000, quando me juntei a uma empresa de telecomunicações, conheci pela primeira vez o trabalho de um especialista em RH na prática. Fiquei fascinada.' Essa experiência se tornou crucial. Quando chegou a hora de mudar de emprego e uma oferta chegou de outra empresa de telecomunicações, Gulshat tomou uma decisão ousada. 'Eu disse: "Eu venho, mas apenas para um cargo de RH."' Apesar de não ter experiência direta nesse campo, ela se preparou ativamente: buscando informações e participando de cursos. 'Claro, naquele momento eu não tinha experiência em RH, mas era o que realmente queria fazer.'
Maxim: Gulshat, sabemos que você mudou de profissão e se dedicou a RH. O que te cativou nesse papel?
Gulshat: Fui inspirada pelo exemplo do especialista em RH com quem trabalhei. Geralmente, em uma empresa, um funcionário tem contato direto apenas com seu gerente, e tudo se limita a tarefas de trabalho. Mas aqui havia uma pessoa neutra que realmente se preocupava com meu bem-estar: se eu me sentia confortável em meu papel, se minha carreira estava no caminho certo e onde eu poderia aplicar minhas habilidades. Ela se tornou um modelo de verdadeiro profissional para mim — ainda a lembro com grande respeito, e continuamos amigas. Ela foi meu ponto de partida. Pensei: 'Uau, que incrível é ser alguém que apoia, orienta e se preocupa com os outros.'
No Cazaquistão, o RH como função começou a tomar forma apenas no início dos anos 2000. 'Tive sorte: comecei minha jornada em RH junto com o desenvolvimento dessa profissão no país.' Gulshat acredita que a cultura e os valores corporativos não são mais uma opção, mas sim um padrão, a base para qualquer empresa. É importante que não se trate apenas de uma declaração formal, mas de uma verdadeira encarnação. Tanto a direção quanto os funcionários prestam muita atenção a eles. Por exemplo, os candidatos perguntam cada vez mais nas entrevistas: 'Qual é a sua cultura corporativa?' Segundo Gulshat, é difícil descrever a cultura em uma única frase, já que cada um tem sua própria compreensão. Portanto, ela costuma fazer perguntas de contraparte: 'Em que ambiente você se sente mais confortável trabalhando? O que te motiva? O que é importante para você?' As respostas a essas perguntas ajudam a determinar quão bem as expectativas de um candidato se alinham com a realidade da empresa.
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O processo de construção de valores corporativos pode variar. Às vezes começa do zero, movendo-se 'de baixo para cima': primeiro são realizadas pesquisas com os funcionários, depois são realizadas discussões com a direção, e finalmente todos chegam a um conjunto comum de valores que ressoam com todos. Também há outros casos — por exemplo, trabalhar em empresas globais onde os valores já estão estabelecidos a nível de sede.
Cada empresa adiciona seu próprio 'destaque' ao conjunto básico de valores, correspondente às suas especificidades. Por exemplo, no Banco de Desenvolvimento da Eurásia, tal valor foi a paixão, refletindo a missão de desenvolver o espaço intergovernamental. Na Bolsa de Valores do Cazaquistão, o valor foi 'cuidado.' A equipe de RH de Gulshat representa o grupo 'Alshaya', mas opera sob a marca Starbucks, que tem seus próprios valores globais. Assim, a equipe opera sob dois sistemas: os valores globais da Starbucks e os valores internos da 'Alshaya.' Os valores da Starbucks incluem, sem dúvida, princípios básicos como profissionalismo e trabalho em equipe.
Quando já existem valores, mas precisam de transformação, é importante realizar diversas atividades para a equipe e demonstrar que os novos valores são tão significativos e relevantes quanto os anteriores. Esse processo leva tempo — pelo menos um ano.
Um caso único na prática de Gulshat — adaptação dos valores da empresa chinesa China City Group, que exigia interpretação. "Precisávamos traduzir valores do chinês. Existem certos nuances culturais. E, claro, a redação precisava ser adaptada."
A humanocentricidade é uma tendência estabelecida, acredita Gulshat. — Cada vez mais empresas começam a entender que o negócio não se trata apenas de lucros, mas também do benefício geral para as pessoas. Se tais afirmações antes eram frequentemente percebidas como formalidades — como o conhecido slogan da Nokia "Conectando pessoas" — hoje os proprietários e líderes se dão conta verdadeiramente: o negócio se torna genuinamente eficaz quando se pensa não apenas no dinheiro, mas também nas pessoas. E isso já não é uma tendência, mas uma tendência sustentável.
Maxim: A nível global, a tendência em direção à humanocentricidade se reflete nos números — e tem profundas raízes históricas. Desde o início do século passado, a semana de trabalho foi limitada para proteger os direitos dos trabalhadores e tornar o trabalho mais humano. O progresso é evidente. O que você acha que isso pode levar no futuro? Quais são os possíveis limites desse movimento?
Gulshat: Se olharmos de uma perspectiva mais ampla, lembro das lições da escola onde nos ensinaram sobre revoluções tecnológicas — a invenção da roda, da eletricidade. Graças a elas, o trabalho físico pesado começou a ser substituído pelo trabalho intelectual, e os trabalhadores "blue-collar" gradualmente deram lugar aos "white-collar". A própria tecnologia do trabalho estava mudando.
Hoje vivemos em uma realidade completamente diferente. Lembro que, quando criança, frequentemente desenhávamos imagens futuristas onde as máquinas substituíam completamente os humanos, e todas as pessoas se dedicavam à criatividade e ao descanso. Naquela época, parecia uma utopia. Mas agora meus filhos, por exemplo, pensam exatamente assim: querem não apenas "ganhar dinheiro", mas se realizar na criatividade. E isso, me parece, é uma tendência comum da nova geração. Acredito que, em última instância, podemos chegar a um equilíbrio — um mundo onde o valor não será apenas a eficiência econômica, mas também a autorrealização, a criatividade e o bem-estar de cada indivíduo.
A transição para o trabalho intelectual e criativo, apesar de suas vantagens, trouxe novos desafios sérios — um aumento no esgotamento, na depressão e nos sentimentos de solidão entre os funcionários. Esse nível qualitativamente novo de problemas pode ser até mais complexo do que os anteriores.
Do ponto de vista do empregador, Gulshat observa um aumento significativo na atenção aos problemas de saúde mental nos últimos 10-20 anos. Há duas décadas, esse tema mal era abordado no mercado local, enquanto no Ocidente já era discutido ativamente. Hoje, em sua opinião, a região enfrenta desafios semelhantes — possivelmente como resultado do desenvolvimento econômico que levou aos mesmos problemas, ou como uma etapa natural no desenvolvimento da sociedade.
Esse problema se tornou particularmente agudo durante a pandemia. Gulshat enfatiza que os confinamentos e o próprio vírus tiveram um impacto significativo no estado mental das pessoas. Como empregador, observa um aumento nos casos em que as empresas enfrentam esses problemas entre os funcionários e reconhece a necessidade de uma abordagem sistemática para resolvê-los.
Segundo Gulshat, os serviços corporativos foram desacreditados por uma grande afluência de indivíduos não qualificados, e como resultado, a especialista estabeleceu um claro tabu: a empresa não deve fornecer nem pagar por serviços psicológicos diretamente aos funcionários.
A razão principal é a incapacidade do empregador de avaliar objetivamente tanto as qualificações do especialista quanto a eficácia de sua ajuda. As consequências de uma intervenção não qualificada podem ser imprevisíveis. "Se um funcionário precisar de ajuda psicológica profissional, a escolha do especialista e da instituição médica deve continuar sendo sua responsabilidade pessoal."
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O que uma empresa pode fazer pela saúde de seus funcionários? A base é a capacitação para líderes, acredita a especialista. O conforto e bem-estar dos funcionários se formam dentro de seu micro-coletivo, e a atmosfera nele é estabelecida pelo líder imediato. Se ele se preocupa com o clima psicológico, a equipe se sentirá confortável. HR pode fornecer ferramentas e conhecimentos, mas a cultura é criada pelo líder."
Por isso, eu, por exemplo, comecei a ensinar no programa de MBA: os líderes muitas vezes descobrem coisas simples, mas importantes — como motivar, como ver um problema corretamente. Trata-se de habilidades interpessoais."
Uma cafeteria de benefícios não é uma novidade, mas sua eficácia depende da disposição da empresa em investir recursos e reconsiderar o conjunto de opções. A nova geração (por exemplo, funcionários com menos de 25 anos) pode não valorizar benefícios clássicos como o seguro de saúde. A chave é a flexibilidade e o posicionamento adequado: não "fornecemos um pacote", mas "nos preocupamos com você". Portanto, a cafeteria de benefícios continua sendo relevante, mas requer adaptação constante.
Portanto, nos concentramos em atividades baseadas em um interesse genuíno e espírito de equipe:
A participação em maratonas também é uma oportunidade para o branding: apoiamos os corredores com café grátis do Starbucks. Dessa forma, não impomos um estilo de vida saudável, mas criamos um ambiente onde ele pode ser adotado organicamente.
Maxim: Concordo com você. A propósito, em Oxford, um amigo meu está desenvolvendo uma startup com um assistente de IA para gerentes. Esse sistema perfil psicologicamente os membros da equipe, ajudando a construir relacionamentos. Por exemplo, antes de uma reunião com um colega, pode-se perguntar à IA: "Como devo conduzir a conversa com Gulshat?" — e analisa perfis e conversas anteriores para fornecer recomendações. O serviço está disponível 24/7 e realmente aprofunda nas características da equipe. Fiquei impressionado com como pode treinar um gerente na comunicação com diferentes pessoas.
Gulshat: Aqui estou pronta para discutir. Estou convencida de que se deve formar uma imagem da pessoa com quem vai se comunicar de maneira independente. Se a IA ou até mesmo um assistente ao vivo começa a sussurrar de antemão: "Gulshat é assim, se comporta dessa maneira," criará um filtro. Mas se você olhar para uma pessoa sem preconceitos, poderá notar traços outros, muito mais importantes para a interação.
Apesar de uma atitude pragmática em relação à IA, Gulshat vê riscos onde as tecnologias pretendem substituir a interação humana. "Como especialista, sou a favor de automatizar tarefas rotineiras: deixemos que os algoritmos processem dados, economizando nosso tempo. Mas como profissional de HR — sou contra priorizar a eficiência sobre a conexão humana."
No entanto, em sua opinião, o objetivo final da tecnologia não é a eficiência cega, mas a preservação da conexão humana. Esse princípio é ilustrado mais vividamente com o caso do Starbucks: uma empresa que alcançou as alturas da eficiência operacional percebeu que corria o risco de perder sua alma — a filosofia do "terceiro lugar" de Ray Oldenburg.
A essência do Starbucks não está no café, mas em criar um espaço para a comunicação humana," explica Gulshat. Essa filosofia se baseia na teoria do "terceiro lugar" do sociólogo Ray Oldenburg. Segundo ela, um habitante urbano deve ter três locais-chave: o lar (o primeiro lugar), o trabalho (o segundo lugar) e um território neutro — o "terceiro lugar". Esse pode ser um café onde as pessoas se encontram com amigos, trabalham ou simplesmente relaxam sozinhas. Esse é o papel que o Starbucks se esforça para cumprir como um centro social, satisfazendo a necessidade humana fundamental de comunicação.
A busca por eficiência, comum a todos os varejistas, levou o Starbucks a uma crise de identidade. A empresa, como outras, apostou em pedidos online e serviço para levar, até o ponto de eliminar mesas e cadeiras. No entanto, após otimizar os processos, o Starbucks se deparou com uma pergunta chave: como se diferencia de qualquer outra marca de café se vende o mesmo produto?
A realização dessa perda de "unicidade" — aquela mágica do "terceiro lugar" — levou ao nascimento da estratégia "Voltar ao Starbucks". Seu objetivo é restaurar a proposta de valor única: não apenas café, mas um espaço para a comunicação pessoal, simbolizado pelo nome escrito na xícara.
Apesar de uma atitude pragmática em relação à IA, Gulshat vê riscos onde a tecnologia pretende substituir a interação humana. "Como especialista, apoio a automatização de tarefas rotineiras: deixemos que os algoritmos processem dados, economizando nosso tempo. Mas como profissional de HR, me oponho quando se prioriza a eficiência sobre a conexão humana." No entanto, em sua opinião, o objetivo final da tecnologia não é a eficiência cega, mas a preservação da conexão humana. Esse princípio é ilustrado vívidamente com o caso do Starbucks: uma empresa que alcançou as alturas da eficiência operacional se deu conta de que corria o risco de perder sua alma — a filosofia do "terceiro lugar" de Ray Oldenburg.
Maxim: Para generalizar as tendências, para a juventude (Gen Z), um estilo de vida saudável e a autorrealização através da criatividade passam a primeiro plano. Como você acha que o HR evoluirá em resposta a essas demandas? E que passos devem ser dados agora mesmo?
Gulshat: A humanidade está evoluindo, e as pessoas precisam mudar. Isso é absolutamente normal, então não vejo problemas com a Gen Z. No Starbucks, a força de trabalho principal consiste em estudantes. É um trabalho duro de 8 horas em pé, que envolve não apenas a preparação de café, mas também limpeza, trabalho de entrega e muito mais. Em cada geração, há aqueles que estão dispostos a trabalhar e aqueles que não estão. A Gen Z são jovens maravilhosos, eu os adoro.
A recomendação de Gulshat Sadykova para os especialistas em HR é o livro de Howard Schultz e Ying Dori Jones "Como o Starbucks construiu uma empresa xícara por xícara."
A filosofia do Starbucks está enraizada na história de seu criador, Howard Schultz. Ao estudar o sucesso das cafeterias italianas, ele notou sua atmosfera única: muitas vezes eram estabelecimentos familiares onde o primeiro andar era dedicado a servir os hóspedes, enquanto os proprietários viviam no segundo. Assim, os visitantes eram literalmente recebidos "em casa."
Essa ideia formou a base do conceito do Starbucks como um "terceiro lugar" — um espaço entre o lar e o trabalho, onde prevalece um senso de conforto e comunidade. Para enfatizar isso, a empresa se refere a seus baristas como parceiros. Isso não está relacionado a ações no negócio; é um status simbólico. Um parceiro não é apenas um funcionário, mas o dono de seu "lar," que cria uma atmosfera acolhedora para os hóspedes.
