IA versus el 'tercer lugar': por qué la principal tendencia en RRHH no es la tecnología, sino la humanidad
Gulshat Sadykova, experta en RRHH y RRHD en Starbucks, basándose en su amplia experiencia desde las telecomunicaciones hasta Starbucks, analiza la evolución de RRHH en Kazajistán. La conversación plantea preguntas urgentes: ¿cómo 'vender' valores a los empleados, por qué el bienestar comienza con los líderes y si la IA puede reemplazar la magia de la interacción personal?
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El camino profesional de Gulshat comenzó en la década de 1990, un tiempo en que la cultura de la educación empresarial apenas se formaba en Kazajistán. En 1992, se inscribió en el primer programa de MBA en inglés del país. 'En ese entonces, incluso la palabra "marketing" nos sonaba extraña,' recuerda Gulshat con una sonrisa. 'Nadie realmente entendía lo que era.' Su vida profesional estaba ligada a los números: trabajó con éxito como analista financiero y contadora jefe, construyendo una sólida base económica. 'Me gustaba mi trabajo, todo iba bien. Pero a principios de los 2000, cuando me uní a una empresa de telecomunicaciones, conocí por primera vez el trabajo de un especialista en RRHH en la práctica. Me fascinó.' Esta experiencia se volvió crucial. Cuando llegó el momento de cambiar de trabajo y una oferta llegó de otra empresa de telecomunicaciones, Gulshat tomó una decisión audaz. 'Dije: "Vengo, pero solo para un puesto de RRHH."' A pesar de no tener experiencia directa en este campo, se preparó activamente: buscando información y asistiendo a cursos. 'Por supuesto, en ese momento no tenía experiencia en RRHH, pero era lo que realmente quería hacer.'
Maxim: Gulshat, sabemos que cambiaste de profesión y te dedicaste a RRHH. ¿Qué te cautivó de este rol?
Gulshat: Me inspiró el ejemplo del especialista en RRHH con quien trabajé. Por lo general, en una empresa, un empleado tiene contacto directo solo con su gerente, y todo se limita a tareas laborales. Pero aquí había una persona neutral que realmente se preocupaba por mi bienestar: si me sentía cómoda en mi rol, si mi carrera iba por el buen camino y dónde podía aplicar mis habilidades. Ella se convirtió en un modelo de verdadero profesional para mí — aún la recuerdo con gran respeto, y seguimos siendo amigas. Ella fue mi punto de partida. Pensé: 'Vaya, qué genial es ser alguien que apoya, guía y se preocupa por los demás.'
En Kazajistán, RRHH como función comenzó a tomar forma solo a principios de los 2000. 'Tuve la suerte: comencé mi viaje en RRHH junto con el desarrollo de esta profesión en el país.' Gulshat cree que la cultura y los valores corporativos ya no son una opción, sino un estándar, la base para cualquier empresa. Es importante que no se trate solo de una declaración formal, sino de una verdadera encarnación. Tanto la dirección como los empleados prestan mucha atención a ellos. Por ejemplo, los candidatos preguntan cada vez más en las entrevistas: '¿Cuál es su cultura corporativa?' Según Gulshat, es difícil describir la cultura en una sola frase, ya que cada uno tiene su propia comprensión. Por lo tanto, ella suele hacer preguntas de contraparte: '¿En qué ambiente te sientes más cómodo trabajando? ¿Qué te motiva? ¿Qué es importante para ti?' Las respuestas a estas preguntas ayudan a determinar qué tan bien se alinean las expectativas de un candidato con la realidad de la empresa.
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El proceso de construcción de valores corporativos puede variar. A veces comienza desde cero, moviéndose 'de abajo hacia arriba': primero se realizan encuestas a los empleados, luego se llevan a cabo discusiones con la dirección, y finalmente todos llegan a un conjunto común de valores que resuena con todos. También hay otros casos — por ejemplo, trabajar en empresas globales donde los valores ya están establecidos a nivel de sede.
Cada empresa añade su propio 'destacado' al conjunto básico de valores, correspondiente a sus especificidades. Por ejemplo, en el Banco de Desarrollo de Eurasia, tal valor fue la pasión, reflejando la misión de desarrollar el espacio intergubernamental. En la Bolsa de Valores de Kazajistán, el valor fue 'cuidado.' El equipo de RRHH de Gulshat representa al grupo 'Alshaya' pero opera bajo la marca Starbucks, que tiene sus propios valores globales. Así, el equipo opera bajo dos sistemas: los valores globales de Starbucks y los valores internos de 'Alshaya.' Los valores de Starbucks incluyen, sin duda, principios básicos como profesionalismo y trabajo en equipo.
Cuando ya existen valores pero requieren transformación, es importante llevar a cabo diversas actividades para el personal y demostrar que los nuevos valores son tan significativos y relevantes como los anteriores. Este proceso lleva tiempo — al menos un año.
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Un caso único en la práctica de Gulshat — adaptación de los valores de la empresa china China City Group, que requería interpretación. "Necesitábamos traducir valores del chino. Hay ciertos matices culturales. Y, por supuesto, la redacción necesitaba ser adaptada."
La humanocentricidad es una tendencia establecida, cree Gulshat. — Cada vez más empresas comienzan a entender que el negocio no se trata solo de ganancias, sino también del beneficio general para las personas. Si tales afirmaciones antes se percibían a menudo como formalidades — como el conocido eslogan de Nokia "Conectando personas" — hoy los propietarios y líderes se dan cuenta verdaderamente: el negocio se vuelve genuinamente efectivo cuando piensas no solo en el dinero, sino también en las personas. Y esto ya no es una tendencia, sino una tendencia sostenible.
Maxim: A nivel global, la tendencia hacia la humanocentricidad se refleja en los números — y tiene profundas raíces históricas. Desde principios del siglo pasado, la semana laboral se ha limitado para proteger los derechos de los trabajadores y hacer el trabajo más humano. El progreso es evidente. ¿Qué crees que podría llevar esto en el futuro? ¿Cuáles son los posibles límites de este movimiento?
Gulshat: Si miramos desde la perspectiva más amplia, recuerdo las lecciones de la escuela donde nos enseñaron sobre revoluciones tecnológicas — la invención de la rueda, la electricidad. Gracias a ellas, el trabajo físico pesado comenzó a ser reemplazado por el trabajo intelectual, y los trabajadores "blue-collar" gradualmente dieron paso a los "white-collar". La propia tecnología del trabajo estaba cambiando.
Hoy vivimos en una realidad completamente diferente. Recuerdo que, de niño, a menudo dibujábamos imágenes futuristas donde las máquinas reemplazan completamente a los humanos, y todas las personas se dedican a la creatividad y al descanso. En ese entonces, parecía una utopía. Pero ahora mis hijos, por ejemplo, piensan exactamente así: quieren no solo "ganar dinero", sino realizarse en la creatividad. Y esto, me parece, es una tendencia común de la nueva generación. Creo que, en última instancia, podemos llegar a un equilibrio — un mundo donde el valor no solo será la eficiencia económica, sino también la autorrealización, la creatividad y el bienestar de cada individuo.
La transición al trabajo intelectual y creativo, a pesar de sus ventajas, ha dado lugar a nuevos desafíos serios — un aumento en el agotamiento, la depresión y los sentimientos de soledad entre los empleados. Este nivel cualitativamente nuevo de problemas puede ser incluso más complejo que los anteriores.
Desde la perspectiva del empleador, Gulshat señala un aumento significativo en la atención a los problemas de salud mental en los últimos 10-20 años. Hace dos décadas, este tema apenas se planteaba en el mercado local, mientras que en Occidente ya se discutía activamente. Hoy, en su opinión, la región enfrenta desafíos similares — posiblemente como resultado del desarrollo económico que ha llevado a los mismos problemas, o como una etapa natural en el desarrollo de la sociedad.
Este problema se volvió particularmente agudo durante la pandemia. Gulshat enfatiza que los confinamientos y el virus mismo tuvieron un impacto significativo en el estado mental de las personas. Como empleador, señala un aumento en los casos donde las empresas enfrentan estos problemas entre los empleados y reconoce la necesidad de un enfoque sistemático para resolverlos.
Según Gulshat, los servicios corporativos han sido desacreditados por una gran afluencia de individuos no calificados, y como resultado, la experta ha establecido un claro tabú: la empresa no debe proporcionar ni pagar por servicios psicológicos directamente a los empleados.
La razón principal es la incapacidad del empleador para evaluar objetivamente tanto las calificaciones del especialista como la efectividad de su ayuda. Las consecuencias de una intervención no calificada pueden ser impredecibles. "Si un empleado requiere ayuda psicológica profesional, la elección del especialista y la institución médica debe seguir siendo su responsabilidad personal."
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¿Qué puede hacer una empresa por la salud de sus empleados? La base es la capacitación para líderes, cree la experta. El confort y bienestar de los empleados se forman dentro de su micro-colectivo, y la atmósfera en él es establecida por el líder inmediato. Si se preocupa por el clima psicológico, el equipo se sentirá cómodo. HR puede proporcionar herramientas y conocimientos, pero la cultura es creada por el líder."
Por eso, yo, por ejemplo, comencé a enseñar en el programa de MBA: los líderes a menudo descubren cosas simples pero importantes — cómo motivar, cómo ver un problema correctamente. Se trata de habilidades blandas."
Una cafetería de beneficios no es una novedad, pero su efectividad depende de la disposición de la empresa para invertir recursos y reconsiderar el conjunto de opciones. La nueva generación (por ejemplo, empleados menores de 25 años) puede no valorar beneficios clásicos como el seguro de salud. La clave es la flexibilidad y el posicionamiento adecuado: no "proporcionamos un paquete", sino "nos preocupamos por ti". Por lo tanto, la cafetería de beneficios sigue siendo relevante pero requiere adaptación constante.
Por lo tanto, nos enfocamos en actividades basadas en un interés genuino y espíritu de equipo:
La participación en maratones también es una oportunidad para el branding: apoyamos a los corredores con café gratis de Starbucks. De esta manera, no imponemos un estilo de vida saludable, sino que creamos un ambiente donde puede ser adoptado orgánicamente.
Maxim: Estoy de acuerdo contigo. Por cierto, en Oxford, un amigo mío está desarrollando una startup con un asistente de IA para gerentes. Este sistema perfila psicológicamente a los miembros del equipo, ayudando a construir relaciones. Por ejemplo, antes de una reunión con un colega, uno puede preguntar a la IA: "¿Cómo debo llevar a cabo la conversación con Gulshat?" — y analiza perfiles y conversaciones anteriores para proporcionar recomendaciones. El servicio está disponible 24/7 y realmente profundiza en las características del equipo. Me impresionó cómo puede entrenar a un gerente en la comunicación con diferentes personas.
Gulshat: Aquí estoy lista para discutir. Estoy convencida de que uno debe formar una imagen de la persona con la que va a comunicarse de manera independiente. Si la IA o incluso un asistente en vivo comienza a susurrar de antemano: "Gulshat es así, se comporta de esa manera," creará un filtro. Pero si miras a una persona sin prejuicios, podrías notar rasgos otros, mucho más importantes para la interacción.
A pesar de una actitud pragmática hacia la IA, Gulshat ve riesgos donde las tecnologías pretenden reemplazar la interacción humana. "Como experta, estoy a favor de automatizar tareas rutinarias: dejemos que los algoritmos procesen datos, ahorrando nuestro tiempo. Pero como profesional de HR — estoy en contra de priorizar la eficiencia sobre la conexión humana."
Sin embargo, en su opinión, el objetivo final de la tecnología no es la eficiencia ciega, sino la preservación de la conexión humana. Este principio se ilustra más vívidamente con el caso de Starbucks: una empresa que alcanzó las alturas de la eficiencia operativa se dio cuenta de que corría el riesgo de perder su alma — la filosofía del "tercer lugar" de Ray Oldenburg.
La esencia de Starbucks no está en el café, sino en crear un espacio para la comunicación humana," explica Gulshat. Esta filosofía se basa en la teoría del "tercer lugar" del sociólogo Ray Oldenburg. Según ella, un habitante urbano debe tener tres ubicaciones clave: el hogar (el primer lugar), el trabajo (el segundo lugar) y un territorio neutral — el "tercer lugar". Este puede ser un café donde las personas se encuentran con amigos, trabajan o simplemente se relajan solas. Este es el papel que Starbucks se esfuerza por cumplir como un centro social, satisfaciendo la necesidad humana fundamental de comunicación.
La búsqueda de eficiencia, común a todos los minoristas, llevó a Starbucks a una crisis de identidad. La empresa, como otras, apostó por pedidos en línea y servicio para llevar, incluso hasta el punto de eliminar mesas y sillas. Sin embargo, tras optimizar los procesos, Starbucks se enfrentó a una pregunta clave: ¿cómo se diferencia de cualquier otra marca de café si vende el mismo producto?
La realización de esta pérdida de "unicidad" — esa magia del "tercer lugar" — llevó al nacimiento de la estrategia "Volver a Starbucks". Su objetivo es restaurar la propuesta de valor única: no solo café, sino un espacio para la comunicación personal, simbolizado por el nombre escrito en la taza.
A pesar de una actitud pragmática hacia la IA, Gulshat ve riesgos donde la tecnología pretende reemplazar la interacción humana. "Como experta, apoyo la automatización de tareas rutinarias: dejemos que los algoritmos procesen datos, ahorrando nuestro tiempo. Pero como profesional de HR, me opongo cuando se prioriza la eficiencia sobre la conexión humana." Sin embargo, en su opinión, el objetivo final de la tecnología no es la eficiencia ciega, sino la preservación de la conexión humana. Este principio se ilustra vívidamente con el caso de Starbucks: una empresa que alcanzó las alturas de la eficiencia operativa se dio cuenta de que corría el riesgo de perder su alma — la filosofía del "tercer lugar" de Ray Oldenburg.
Maxim: Para generalizar las tendencias, para la juventud (Gen Z), un estilo de vida saludable y la autorrealización a través de la creatividad pasan a primer plano. ¿Cómo crees que evolucionará HR en respuesta a estas demandas? ¿Y qué pasos deberían tomarse ahora mismo?
Gulshat: La humanidad está evolucionando, y las personas deben cambiar. Esto es absolutamente normal, así que no veo problemas con la Gen Z. En Starbucks, la fuerza laboral principal consiste en estudiantes. Es un trabajo duro de 8 horas de pie, que implica no solo la preparación de café, sino también limpieza, trabajo de entrega y mucho más. En cada generación, hay quienes están dispuestos a trabajar y quienes no. La Gen Z son chicos maravillosos, los adoro.
La recomendación de Gulshat Sadykova para los especialistas en HR es el libro de Howard Schultz y Ying Dori Jones "Cómo Starbucks construyó una empresa taza por taza."
La filosofía de Starbucks está arraigada en la historia de su creador, Howard Schultz. Al estudiar el éxito de las cafeterías italianas, notó su atmósfera única: a menudo eran establecimientos familiares donde el primer piso estaba dedicado a servir a los huéspedes, mientras que los propietarios vivían en el segundo. Así, los visitantes eran literalmente recibidos "en casa."
Esta idea formó la base del concepto de Starbucks como un "tercer lugar" — un espacio entre el hogar y el trabajo, donde prevalece un sentido de comodidad y comunidad. Para enfatizar esto, la empresa se refiere a sus baristas como socios. Esto no está relacionado con acciones en el negocio; es un estatus simbólico. Un socio no es solo un empleado, sino el dueño de su "hogar," que crea una atmósfera cálida para los huéspedes.
