Практические кейсы и метрики wellbeing от HR-директора «Казахтелекома»
«Компании не берут джуниоров. Это правда», — констатирует HR-директор «Казахтелекома» Толкын Байтуманова, наблюдая, как AI заменяет начинающих специалистов. При этом сама компания действует вопреки тренду: она наращивает инвестиции в людей. Внедрение штатных психологов — лишь часть большой стратегии, где забота о сотруднике становится не статьей расходов, а инструментом роста для бизнеса в эпоху цифровой трансформации.
В подкасте подробно говорим о компонентах стратегии заботы крупнейшей телекоммуникационной компании Казахстана.
«Казахтелеком» — крупнейший национальный телекоммуникационный оператор Казахстана. Компания, основанная в 1994 году, сегодня представлена во всех регионах страны и объединяет 20 000 сотрудников в 50 филиалах.
За 30 лет работы компания вышла за рамки традиционного телекома, став драйвером цифровой трансформации, активно внедряя искусственный интеллект во все бизнес-процессы. «Казахтелеком» стабильно входит в число самых прибыльных компаний страны с годовым оборотом в десятки миллиардов тенге.
«Казахтелеком» уделяет значительное внимание развитию и всестороннему благополучию своих сотрудников. Одним из ключевых направлений стала психологическая поддержка, которую курирует Толкын Баитуманова.
Инициатива была запущена в ответ на высокий уровень рабочего стресса, а также понимание, что личные и семейные обстоятельства напрямую влияют на эмоциональное состояние и эффективность сотрудников.
.webp)
Программа направлена в первую очередь на сотрудников, чья работа связана с постоянным взаимодействием с людьми или проходит в полевых условиях. Это специалисты фронт-офиса, которые обслуживают клиентов, а также полевые команды — те, кто прокладывает волоконно-оптические линии связи, работает с кабелями и настраивает сетевое оборудование. Таким образом, ключевая аудитория — это массовые рабочие профессии.
Решение об усилении психологической помощи в «Казахтелекоме» было принято на основе двух ключевых факторов: высокой востребованности консультаций среди сотрудников и трагического инцидента. Необходимость в расширении программы стала особенно очевидной после произошедшего в Шымкенте инцидента.
«К моему глубокому сожалению, произошёл инцидент... Парнишка покончил жизнь самоубийством. Его руководитель до того момента, к сожалению, не знал, с чем это было связано... По этой причине это было первое, почему мы стали усиливать психологов», — отмечает она.
Этот случай показал важность развития управленческих компетенций. В ответ компания разработала специальный модульный курс для линейных руководителей, который включает развитие эмоционального интеллекта и эмпатии.
По словам Толкын, «это модульное обучение нацелено на то, чтобы учить наших линейных руководителей базовым управленческим навыкам и эмоциональной эмпатии», и курс пользуется большой популярностью.Обучение является факультативным, и компания делает ставку на осознанный интерес руководителей.
«Это факультативное... обучение. Мы предлагаем очень много усилий для того, чтобы сотрудники сами созрели, так скажем, своим личным желанием, пришли и записались на курс», — говорит Толкын. Если интерес у команды не проявляется, HR-отдел проводит превентивную работу, разъясняя ценность и практическую пользу курса, чтобы пробудить желание участвовать.
Максим: Замечаете ли вы взаимосвязь между состоянием сотрудника и результатами компании?
Толкын: Для меня это подтверждённый факт: работодатель напрямую влияет на уровень удовлетворенности и мотивации сотрудников. Внутреннее состояние человека напрямую определяет, как он выполняет свою работу, его производительность и общую эффективность.
Я сознательно выбираю работу в компаниях, которые разделяют эту веру. Важно, чтобы организация понимала: для высокой отдачи необходимо закрыть базовые потребности человека. Сотрудник должен чувствовать комфорт по всем ключевым направлениям:
Условия труда — чтобы среда была комфортной для работы.Заработная плата — чтобы не было тревоги о финансовом благополучии.Ценности и поведенческие нормы — чтобы коллектив не был токсичным.
Отношения с руководителем — чтобы мнение сотрудника уважали, а его роль считали значимой.
Только создав такую экосистему, можно говорить о настоящей эффективности и устойчивых бизнес-результатах.
По словам Толкын Баитумановой, «Казахтелеком» делает акцент на социальном благополучии своих сотрудников, предлагая комплекс программ поддержки, который включает финансовую, физическую и психологическую составляющие:
Компания реализует несколько программ материальной помощи. Одна из них предусматривает выплаты в размере 300 000 тенге (около 500 долларов) для определенных категорий сотрудников, таких как матери-одиночки, родители детейс инвалидностью или многодетные семьи.
Кроме того, компания предоставляет сотрудникам беспроцентные ссуды на приобретение жилья. Ежегодно около 300 работников получают такую поддержку,а порядка 500 — пользуются социальными выплатами.
Программы физического благополучия включают регулярные спортивные мероприятия и «Спартакиады» по различным видам спорта, таким как теннис, волейбол, баскетбол и футбол. Эти соревнования проводятся внутри компании между филиалами и портфельными компаниями. Партнеры «Казахтелекома» также организуют для сотрудников диагностику состояния здоровья, включая сердечно-сосудистую систему, для профилактики ранних инсультов и инфарктов.
.webp)
Особое внимание уделяется созданию инфраструктуры для отдыха и спорта. При поддержке профсоюзов, которые финансируются компанией, в офисах обустраиваются спортивные залы, зоны для силовых тренировок и настольного тенниса.
«То есть я сижу в офисе, в котором есть фитнес-зал, в котором есть зал по силовым нагрузкам, в котором есть зал с настольным теннисом. И в обеденное время эти залы всегда заняты», — отмечает Толкын.
По ее словам, сотрудники настолько привыкли к этой возможности, что в случае временного закрытия зала компания получает запросы обеспечить им альтернативу.
Соцпакет дополняется ежегодной материальной помощью к отпуску в размере полутора окладов и организацией спортивно-оздоровительных лагерей для детей сотрудников, которые ежегодно принимают около 700 детей.
.webp)
Толкын поделилась опытом реализации wellbeing-инициатив в IT-компании, где не было бюджета, но было желание заботиться о команде.
В предыдущей компании Толкын с численностью 1500 человек, где большинство — женщины до 45 лет, кейс со штатным психологом отлично сработал. Почасовая оплата психолога — прозрачная и доступная история на рынке.
Максим: Насколько комфортно люди относятся к штатному психологу? Как выстроить это доверие?
Толкын: Выстраивание доверия к психологу — это исключительно коммуникационная работа. Только через разговор, только через диалог.
Мы открыто говорим сотрудникам: «Мы в первую очередь заботимся о вас и переживаем за вас». При этом мы подчеркиваем, что психолог гарантирует полную конфиденциальность информации.
Мне повезло работать с психологами, которые сами строго соблюдают этические нормы и не распространяют конфиденциальные сведения. Мы не запрашиваем у них эту информацию — это неэтично и нам это не нужно.
Самое важное — через открытый диалог донести до сотрудников, зачем и почему им может быть нужен психолог, и убедить их, что у нас нет никаких скрытых мотивов для получения этой информации. Только так можно построить настоящий контакт.
В «Казахтелекоме» действует комплексная система оценки вовлеченности и лояльности персонала. Регулярные исследования с помощью профессиональных инструментов позволяют точно определять ключевые драйверы удовлетворенности. Толкын отмечает, что подход отлично показал себя на практике: индекс вовлеченности стабильно растет на 6-7 пунктов ежегодно.
Одним из основных показателей является eNPS (Employee Net Promoter Score). Однако оценка строится на анализе более 20 факторов, среди которых:
На основе этих данных формируется не только общий индекс, но и две специальные метрики: социальное благополучие и социальная стабильность. Таким образом, система метрик позволяет не только отслеживать общую картину, но и точно определять точки роста, гибко управляя климатом в коллективе.
При отсутствии в компании сложных систем оценки в качестве отправной точки можно использовать базовые критерии. Толкын рекомендует сфокусироваться на ключевых внутренних факторах, которые напрямую влияют на удовлетворенность сотрудников:
Для оценки каждого фактора достаточно сформулировать 3-4 целевых вопроса. Например:
В IT-компаниях, где активно растет доля молодых специалистов, Толкын отмечает ключевую особенность поколения Z: его представители в большей степени ориентированы на диалог, чем на немедленное действие.
.webp)
«В отличие от миллениалов, которые часто предпочитают подход «пошел и сделал», «зумеры» стремятся сначала обсудить задачу, проконсультироваться и найти оптимальный путь.»
Чтобы раскрыть их потенциал, компания адаптировала подходы: регулярный мониторинг эмоционального и ментального состояния, а также предоставлять частую и развернутую обратную связь.
Молодые сотрудники не просто разбираются в технологиях — они мыслят иначе. Их глубокая погруженность в цифровую среду позволяет генерировать идеи, которые часто остаются вне фокуса старших коллег. Это приводит к появлению нестандартных решений, которые компания раньше не рассматривала.
«Яркий пример — сотрудник, который всего за несколько дней разработал AI-ассистента для адаптации новичков. Инструмент в автоматическом режиме отвечает на вопросы о процедурах компании, значительно упрощая процесс вхождения в должность».
Поскольку средний возраст в компании — 40-41 год, был внедрен ранжированный подход к онбордингу, который учитывает поколенческие особенности:
Этот гибкий подход позволяет «Казахтелекому» эффективно интегрировать в коллектив представителей всех возрастных групп, используя сильные стороны каждого поколения.
В Казахтелекоме нет шаблона организации труда: политика компании строится не на принуждении, а на предоставлении выбора, что позволяет учитывать потребности разных поколений и специализаций в коллективе.
«Для специалистов в сфере IT и цифрового бизнеса доступен полностью удаленный формат. Это не просто гибридная модель (например, 3+2), а возможность постоянно работать из любой точки».
Однако, учитывая средний возраст коллектива (40-41 год), многие сотрудники предпочитают традиционный формат. Несмотря на возможность работать удаленно, большинство делают осознанный выбор в пользу офиса, где созданы комфортные условия для работы и командного взаимодействия.
Аналитики отмечают, что искусственный интеллект на текущем этапе активно автоматизирует задачи, которые традиционно выполняли junior-специалисты. Сервис по поиску работы INDIIT сообщает о значительном снижении количества вакансий для выпускников вузов.
В 2025 году количество вакансий для выпускников университетов сократилось примерно на 50% по сравнению с прошлым годом. Человеку, который заканчивает вуз, сейчас очень сложно найти позицию джуна, потому что в компаниях эти задачи уже решает AI.
Толкын подтверждает тренд в Казахстане: тенденция совпадает с общим сдвигом в IT-индустрии. Многие компании отказались от аутсорсинга в пользу собственных in-house-команд. На этом фоне сформировался четкий тренд:
«Компании не берут джуниоров. Это правда. Они не берут их, потому что из задачи выполняет AI», — констатирует эксперт.
Однако «Казахтелеком» следует собственной стратегии в этом вопросе. В отличие от многих IT-компаний и стартапов, которые все реже нанимают начинающих специалистов, корпорация продолжает инвестировать в молодые таланты. При этом отмечается, что многие начинающие специалисты, обучаясь с помощью AI, теперь часто выбирают путь стартапов, что объясняет активный рост этого сектора в Казахстане и за его пределами.
В условиях стремительной цифровизации закономерно возникает вопрос о том, какую роль будет играть HR, когда аналитику и работу с данными возьмет на себя искусственный интеллект.
Эксперт уверен, что суть HR не изменится, но сместится фокус его задач. AI способен взять на себя рутинную и аналитическую работу, но не способен заменить человеческое отношение.
«Возможности AI способны заменить аналитику, метрику, большие данные. Любую аналитику AI может заменить, но не человеческий фактор, не человеческое отношение и подход к людям. AI ни в коем случае не заменит это», — подчеркивает Толкын.
Таким образом, технологическая революция в HR приведет не к исчезновению профессии, а к ее трансформации: все рутинное и скучное перейдет к роботам, а главной ценностью специалистов останется именно человеческое отношение.
