Человеческая устойчивость: руководство для европейских лидеров в области управления персоналом в 2026 году

Последние десять лет корпоративный мир соревновался в гонке предоставления сотрудникам бонусов и льгот вроде йога-классов, приложений для медитации, фруктовых корзин и абонементов в спортзал. Но несмотря на рекордные инвестиции в благополучие сотрудников ($100 млрд к 2030 году), здоровье работников ухудшается: уровень эмоционального истощения высок, рост производительности стагнирует, а феномен тихого увольнения становится частью рынка труда.

Почему так произошло? Потому что лечили симптомы, а не систему. Пытались решить проблему благополучия, накладывая заплатки поверх рабочего процесса, основанного на эксплуатации ресурсов сотрудников. Сейчас появляется новая концепция, поддерживаемая ведущими мыслителями и компаниями Европы, такая как Human Sustainability («Устойчивость человеческого капитала»). Это переход от восприятия сотрудников как активов к восприятию их как людей, которым нужно восстанавливать силы и потенциал. Статья расскажет, что такое человеческая устойчивость, почему она важна для стратегии устойчивого развития (ESG) и как создать инфраструктуру восстановления человеческих сил с использованием данных, технологий и культуры.

Часть 1. Переход от эксплуатации к восстановлению

Чтобы понять концепцию человеческой устойчивости, нужно признать недостатки нынешней модели «благополучия». Традиционный трудовой договор предполагает обмен временем, энергией и здоровьем сотрудника на зарплату. Когда сотрудник выгорает, компания пытается восстановить его состояние через программы оздоровления. Однако эта линейная логика больше не работает в цифровую эпоху когнитивного труда. Устойчивое развитие означает создание ценности для сотрудников как для людей, оставляя их с лучшим здоровьем, новыми навыками и возможностями роста.

Часть 2. Европейская специфика и законодательные требования

Почему именно Европа переживает бум концепции человеческой устойчивости? Во-первых, демографический кризис: старение населения ведет к сокращению рабочей силы, которую невозможно заменить новым набором сотрудников. Компании осознают необходимость сохранения здоровья текущих кадров.

Во-вторых, новое законодательство ЕС обязывает предприятия сообщать о социальной ответственности не только маркетинговым отделам, но и правовым службам. Например, стандарт ESRS S1 требует отчетности о рабочих условиях, управлении охраной труда, обучении персонала и мерах против насилия и домогательств. Важно не просто заявить наличие политик, а продемонстрировать конкретные меры воздействия, показывая, как управляются психосоциальные риски. Концепция человеческой устойчивости помогает собрать необходимые данные и улучшить показатели, превращая соблюдение норм в конкурентное преимущество.

Часть 3. Основные элементы системы устойчивой организации

Для внедрения концепции устойчивости нужен комплексный подход. Вот четыре взаимосвязанных элемента:

1. Физическое восстановление. Люди не машины, у них есть биологические ритмы сна и бодрствования. Здоровье поддерживается движением, правильным питанием и отдыхом.    

2. Психологическое восстановление. Современному сотруднику сложно справляться с информационной перегрузкой. Нужно создавать условия для минимизации переключений внимания и обеспечивать психологическую безопасность, снижающую стресс.

3. Профессиональное развитие. Сегодняшняя продолжительность полезности технических навыков составляет всего около двух с половиной лет. Сотрудник, который не учится новому, теряет ценность. Устойчивые компании обеспечивают доступ к обучению и помогают работникам оставаться востребованными.

4. Социальное взаимодействие. Чувство одиночества токсично. Организация должна поддерживать чувство принадлежности коллектива, создавая общие цели и мероприятия, объединяющие сотрудников разных отделов.

Часть 4. Проблема среднего звена менеджеров

Ни одна стратегия не сработает, если игнорируется средний менеджмент. Эта часть сотрудников находятся под двойным давлением: сверху — от руководства, снизу — от команд. Исследования показывают, что менеджеры чаще всего страдают от выгорания и нарушения баланса между работой и личной жизнью. Решения включают сокращение нагрузки, автоматизацию административных процессов и предоставление инструментов для оценки состояния команды, чтобы своевременно вмешиваться.

Часть 5. Роль технологий и геймификации

Нельзя управлять тем, что нельзя измерить. Современные технологии позволяют собирать важные данные, однако традиционные инструменты слежения разрушают доверие. Решение заключается в технологиях поддержки мотивации. Например, платформа Stayf позволяет поощрять позитивные привычки (например, прогулки или занятия йогой), используя игровую механику и мотивируя сотрудников достигать целей вместе командой. Пример такого опыта вы можете увидеть в кейсе Philip Morris Kazakhstan.

Часть 6. Измерить неизмеримое — руководство по метрикам

Переход к устойчивым показателям требует изменения подхода к оценке эффективности. Вместо устаревших параметров увольнений и прогулов теперь важны ведущие индикаторы, позволяющие действовать заранее:

- Индекс жизненности (физическая активность и сон).

- Социальная связь внутри отдела.

- Использование отпусков сотрудниками.

- Уровень участия в добровольных мероприятиях.

Эти новые метрики помогут установить четкую стратегию устойчивого развития.

Часть 7. План действий на 90 дней

Вот пошаговая инструкция для руководителей HR-подразделений Лондона, Парижа или Берлина, желающих внедрить концепцию человеческой устойчивости:

‍Фаза 1: Аудит ситуации (1-30 дни):

- Анализируйте данные больничных листов, выявляя зоны риска.

- Оценивайте существующие внутренние регламенты на предмет соответствия международным стандартам охраны труда.

- Проводите фокус-группы среди сотрудников, чтобы выявить проблемные процессы.

‍Фаза 2: Создание инфраструктуры (31-60 дни):

- Запустите централизованную платформу для отслеживания самочувствия сотрудников.

- Обучайте высшее руководство важности устойчивого развития для бизнеса.

- Найдите сотрудников, готовых стать чемпионами проекта и популяризировать новую культуру в коллективе.

‍Фаза 3: Активизация программы (61-90 дни):

- Проведите яркое мероприятие, привлекающее внимание всех офисов компании.

- Включите проверку самочувствия в ежемесячные отчеты подразделений.

- Подготовьте первый отчет по данным вовлеченности и поведению сотрудников.

Заключение. Возрождаем человечность в будущем

Мы привыкли относиться к ресурсам как к бесконечным запасам. Теперь пришло время переосмыслить этот подход применительно к людям. Успех компаний будущего зависит не столько от размера зарплаты или громких лозунгов, сколько от способности доказать положительную роль в развитии сотрудников — организаций, где люди приходят расти, а не выживать.