HR без выгорания:
что мы обсудили
на вебинаре и какие практики реально работают в 2026

18 декабря мы провели вебинар о том, как компаниям проходить 2026 год без выгорания — у сотрудников и у менеджмента. Разговор получился очень прикладным: не про “давайте заботиться”, а про то, как выстроить профилактику на уровне команды, процессов и культуры, и что делать, когда усталость уже накопилась.

Максим Журило — ведущий, сооснователь Stayf, исследователь (Oxford), тема — счастье/удовлетворённость жизнью и роль работодателя в этом.

Диана Мерген (AstraZeneca) — про специфику фармы: регуляторика, стандарты качества и цена ошибки.

Руслан Сарваров (digital‑страхование, Катар) — про распределённые команды, менеджмент и “тихое увольнение”.

Лили Кузнецова (inDrive) — про культуру, стресс и практики поддержки в быстрорастущей технологической компании.

Ниже — основные идеи и выводы, которые можно забрать в работу.

Одна из самых полезных рамок разговора — мысль, что выгорание не возникает из ниоткуда.
Чаще это последовательность:

• усталость / перегруз (ещё решаемо отпуском, перераспределением задач, нормализацией режима),
• затем более “тяжёлый” этап: отстранённость, снижение интереса,
• дальше может включаться цинизм,
• и финально — падение вовлечённости до режима “работаю строго от звонка до звонка”.

На этом этапе появляется риск того, что сейчас называют “тихим увольнением”: человек формально остаётся, но внутренне уже вышел из игры.

Главная практическая мысль: компаниям выгоднее научиться видеть ранние сигналы и менять условия работы до того, как всё упирается в “лечить последствия”.

Один из сильных моментов вебинара — честное признание парадокса:

«Чтобы выгореть — сначала надо загореться».

То есть выгорание часто бьёт не по “равнодушным”, а по тем, кто:

• берёт на себя много,
• глубоко включён,
• привык тащить,
• и иногда получает за это “награду” в виде ещё большего объёма.

Отсюда важная управленческая задача: не складывать всё в тележку того, кто уже везёт — даже если это кажется самым эффективным решением “здесь и сейчас”.

В разговоре постоянно всплывал один принцип: невозможно управлять тем, что не замечаешь.

Что звучало как рабочая база:

• внутренние опросники / регулярная обратная связь (в т.ч. про стресс, удовлетворённость, состояние),
• чтение трендов на уровне компании/функций: если растёт сигнал “у нас много стресса” — это не “проблема отдельных людей”, это управленческая задача,
• доступ к психологическим консультациям и другим форматам поддержки (как инфраструктура, а не как “разовая акция”).

Отдельно прозвучала взрослая мысль: компания может дать инструменты, среду и поддержку, но ответственность за восстановление часто остаётся у самого человека — и это нормально, если об этом честно говорить.

Круто, что у нас были разные индустрии — и контраст был очень наглядным.

Фарма (AstraZeneca): стресс из “системы”

Диана описала три источника давления, которые звучат очень узнаваемо для регулируемых отраслей:

• регуляторика и изменения → необходимость постоянно перестраиваться и учиться быть гибкими,
• высокие стандарты качества → скорость падает, энергии уходит много на согласования и контроль,
• высокая цена ошибки → потому что результат влияет на пациентов и доступ к лечению.

Это важный нюанс: в таких средах нельзя “просто ускориться”, и профилактика выгорания должна учитывать, что часть давления неустранима, её можно только компенсировать грамотной организацией работы.

Лили много говорила про столкновения ожиданий и реальности: когда внутри компании есть не проговоренные ожидания, а темп изменений высокий, это создаёт хроническое напряжение.

И ещё один важный слой — культура и менеджмент: насколько руководители умеют чувствовать границы нагрузки и не превращать “самого сильного” в “самого нагруженного”.

Руслан акцентировал две практики, которые часто решают больше, чем любые “wellbeing‑акции”:

• планирование ресурсов (и способность говорить “нет”),
• честность в назначениях: если человек стал менеджером “потому что так принято/так платят”, но по факту не тянет или не хочет — важно уметь откатывать решение
  и возвращать человека в роль, где он силён.

Один из центральных выводов вебинара: менеджмент — первая линия профилактики, но парадоксально, что сам менеджмент выгорает первым.

Причины звучали очень жизненно:

• давление сверху,
• ответственность за команду,
• “серединная” роль, где сложно сказать “нет”,
• дефицит навыков управления ресурсами и ожиданиями.

Что помогает на практике:

• обучение менеджеров (не “мотивационные лекции”, а навыки: планирование, приоритизация, сложные разговоры, границы),
• коучинговые подходы (в ряде компаний это встроено в регулярные “annual conversations” / разговоры о развитии),
• создание системы, где менеджеру нормально признать: “я не справляюсь”, и получить поддержку, а не наказание.