.png)
Анна Ильченко, HR-менеджер крупнейшего банка Казахстана Halyk Bank, в подкасте Future HR раскрыла ключевые тренды: от борьбы с шаблонными ценностями до роли экспатов и AI. Почему «продажи» — базовая компетенция HR-специалиста, как интегрировать wellbeing в корпоративную ДНК и чем опасен формальный подход к опросам — в эксклюзивном материале.
.png)
Анна Ильченко выделяет продажи как фундаментальный навык для HR-профессионала. Свой карьерный путь в HR она начала с рекрутмента. Этот опыт стал отправной точкой для дальнейшего развития в управлении проектами, где, по её мнению, навык продаж остаётся критически важным.
Анна подчёркивает: будь то внедрение новой системы мотивации, проведение тренингов для бизнеса или согласование инициатив с руководством — успех зависит от умения продать идею, трансформируя её в понятную ценность для всех участников процесса.
Она видит HR-взаимодействия как непрерывную цепочку передачи ценностей, где каждый этап требует управления рисками, особенно когда речь идет о внедрении изменений. Таким образом, для Анны продажи — это не просто функция рекрутера, а универсальный компетенс, лежащий в основе эффективного управления людьми и проектами в современном HR.
.png)
Сообщества и совместные активности, на первый взгляд, относятся к работе лишь косвенно, но именно они создают эффект общности и психологической безопасности. В казахстанском хабе уже 17 сообществ, как профессиональных, так и неформальных.
Как же преодолеть разрыв между декларируемыми и реальными ценностями? Анна отвечает однозначно: «Работайте с тем, что уже есть». Её подход основан на анализе реальных бизнес-кейсов и их сопоставлении с целевыми ценностями.
Трансформация корпоративной культуры сочетает образование и мотивацию, начиная с публикации success stories на корпоративном портале, интерактивных квизов для оценки кейсов и заканчивая нематериальными бонусами, например, доступ к образовательному курсу или покупку спортинвентаря в обмен за баллы.
Ключевой принцип по Анне Ильченко: ценности требуют двойного воздействия — обучения и практики, объединенных железной последовательностью. Тренинги создают базис, но реальный эффект достигается только при регулярном разборе кейсов в ценностном разрезе и постоянной интеграции принципов в рабочие процессы.
Анна убеждена, что ценности должны быть практическими инструментами, реально влияющими на бизнес и сотрудников. Превратить их в такие инструменты — ключевая задача, над которой она успешно работает в Halyk.
«В Halyk Bank корпоративная культура — стратегический приоритет», подчеркивает Анна Ильченко. Ключевой фактор эффективности управления культурой в Halyk Bank — это интеграция с C&B (Compensation & Benefits).
По словам Анны, контроль над соцпакетом позволяет отделу не просто исполнять, а стратегически управлять процессами: «Это даёт рычаги влияния — от кастомизации льгот до точечной мотивации». Основные метрики успеха — рост вовлечённости (eNPS) и снижение текучести. «Мы проводим регулярные опросы, следим за этой историей именно в разрезе их функции. Так что, тема рабочая, всем рекомендую», говорит Анна.
%20(1).png)
Согласно исследованиям McKinsey, интеграция C&B и культурных программ повышает эффективность HR на 40%. В Halyk это достигается за счёт:
В Halyk банке очень грамотно выстроен процесс функциональных тренингов, которые мотивируют ребят из других блоков управления подключаться к корпкультуре. Сотрудники могут рассказать коллегам о специфике своей работы, поделиться навыками и таким образом повышать уровень. Например, Анна ведет клуб по английскому языку на психологические темы: это ее личная инициатива, которая поддерживается управлением по корпкультуре.
Существует два подхода для сбора и анализа обратной связи от сотрудников:
Многие компании предпочитают привлекать специализированные внешние агентства. Это гарантирует высокий уровень анонимности, объективности и строгую методологическую базу. Внешние подрядчики обеспечивают стандартизацию и конфиденциальность. «Если опрос какой-то серьезный, особенно если его делает внешний провайдер, то будет больше стресса и меньше искренности. Хотя многое зависит от корпкультуры», считает Анна.
Другие организации делегируют проведение опросов своим HR-специалистам, стремясь добавить процессу "живости", неформальности (genuine) и большей вовлеченности. Внутренние команды HR могут создать более доверительную и адаптированную атмосферу. Примечательно, что даже процесс заполнения анкет — размышления сотрудников, их отношение к вопросам — зачастую дает более ценную информацию о реальной атмосфере в коллективе, чем итоговые количественные результаты опроса. Сама процедура становится инструментом диагностики внутренней динамики.
%20(1).png)
Институт HR бизнес-партнерство выступает как некий медиатор между HR функцией и запросами бизнеса. На примере Artelabs (Россия), где роль внедрялась с нуля, Анна Ильченко описывает разработанный инструмент:
«Мы разработали “карточки процессов” — стандартизированные схемы взаимодействия. Это выравнивало ожидания: бизнес-заказчик точно знал, какой сервис получит, а HR — какие услуги и в каком формате обязаны предоставить. Роль HRBP включала создание этих стандартов, согласование с сторонами и разрешение спорных кейсов».
Существует две основные проблемы реализации wellbeing инициатив — недостаточная формализация или исключительно фокусная формализация. Halyk — продвинутая компания, в которой многие инициативы делаются согласно определенным стандартам, даже если, возможно, это выглядит несколько формально. Стандарт — это как раз хороший старт для запуска. В других компаниях может быть, наоборот, нет формы, есть просто желание сделать что-то удобное, но из-за отсутствия формы процесс не строится.
Другая проблема — в согласовании бюджетов. Многие организации стремятся поднять уровень благополучия самостоятельно или в условиях ограниченного бюджетирования. Из чего можно сделать вывод, что wellbeing-культура в Казахстане находится на начальной стадии развития и не входит в число стратегических приоритетов.
%20(1).png)
Экспаты, прибывающие в Казахстан, импортируют свои профессиональные ожидания и стандарты — ключевой вызов адаптации. Однако локальные компании демонстрируют значительный разброс возможностей: не все способны предложить ожидаемый культурный контекст (вайб) и пакет бенефитов. Наибольший интерес вызывают организации с международной репрезентативностью. При этом тезис «чем сильнее бренд, тем выше зарплаты» не находит подтверждения: «Здесь нет прямой зависимости», — подчеркивает Анна Ильченко».
В гонке за сильным HR-брендом Казахстана лидируют не локальные стартапы, а компании с изначальными преимуществами: глобальным присутствием, монопольным статусом или подтверждённым опытом на внешних рынках. «Именно международная репрезентативность становится ключевым конкурентным преимуществом», — подчёркивает Анна Ильченко»
Инструменты ИИ дают значительную операционную эффективность — экономят время и ресурсы. Хотя их проникновение неравномерно: в регионах Казахстана сохраняется скепсис и низкая adoption-культура, что открывает поле для роста», — отмечает Анна Ильченко.
Текущая структура HR-подразделений неэффективна из-за перекоса в операционную работу — рутинные задачи (сверка таблиц, механические операции) могли бы выполняться ИИ. Это приводит к ключевой проблеме:
«Творческие специалисты вынуждены тратить время на рутину вместо генерации ценности. Их естественный путь — делегировать такие задачи алгоритмам. В то же время сотрудники с процессным мышлением могут перейти в роль «менеджеров ИИ», оптимизируя его работу».
Однако внедрение сталкивается с вызовом: не все готовы управлять технологиями, требуя переобучения. Полная трансформация займет годы —до смены поколенческой парадигмы, когда ИИ-менеджмент станет базовой компетенцией.
На вопрос, замечает ли Анна разницу между сотрудниками, представляющими разные поколения, HR-специалист отвечает отрицательно. Существует много факторов, которые накладывают отпечаток на твое мировоззрение сильнее, чем год рождения, считает Анна:
Семейные обязательства, финансовый капитал и образовательный опыт влияют на мировоззрение сильнее хронологического возраста, поэтому 40-летний специалист без обязательств может демонстрировать паттерны поведения Gen Z.
Неожиданно высокий статус психологической поддержки в казахстанском бизнесе контрастирует с российским опытом. Анна отметила высокий уровень эмпатии сотрудников и легитимное восприятие психологических сложностей.
Однако потенциал не реализован: компании упускают стратегическую ценность организационной психологии, ограничиваясь индивидуальными запросами. Ключевой вывод: казахстанский рынок готов к трансформации wellbeing-культуры, но требует перехода от поддержки сотрудников к системной диагностике здоровья компаний.
Главный барьер развития — хрупкость доверия: сотрудники опасаются, что психологическая информация повлияет на кадровые решения. При неэтичном подходе это создает риски манипуляции, превращая поддержку в инструмент контроля текучести. Решение лежит в области прозрачных правил и технологий:
«ИИ-алгоритмы под управлением психологов могут стать этическим буфером. Предзаданные треки (например, "сохранение сотрудника") при обоюдной прозрачности целей создают win-win-ситуацию: компания снижает attrition rate, а специалист осознанно выбирает стратегию адаптации».
%20(1).png)
Стартовать следует с демедикализации психологической помощи: позиционировать её как коучинг или наставничество, используя неформальные форматы вроде тематических random coffee. Ключ к успеху — управляемая дискуссия: HR задаёт фокус (например, выгорание), предоставляет кейсы и статьи, направляя разговор в конструктивное русло.
Важно! Комплексный wellbeing начинается с диагностики физического здоровья: любой ответственный психолог первично направляет сотрудника на анализы (гормоны, биохимия), исключая органические причины симптомов. Компании обязаны обеспечить эту базу, но с осознанной ответственностью: если выявлены отклонения, организация должна предоставить не только диагностику, но и ресурсы для лечения (отпуск, страховка).
Ключ к бюджетному согласованию — доказательная аналитика: расчет потерь от больничных и абсентеизма демонстрирует прямую связь между инвестициями в психологическую поддержкой и снижением операционных издержек. Но критически важны и нематериальные факторы:
Формула презентации руководству: затраты на программы vs. стоимость замены сотрудника + потери от отсутствия на работе + Рост eNPS.
Прямое предложение сотрудникам выбора «деньги или бенефиты» контрпродуктивно: в 90% случаев побеждает краткосрочная денежная выгода. Но подвох в том, что эти средства редко инвестируются в здоровье — вместо этого тратятся на сиюминутные нужды. Работодатель при этом несет двойные потери:
«Вы платите за "удовлетворение запроса", но получаете рост абсентеизма и текучки из-за нерешенных проблем со здоровьем. Сотрудники физически не могут сохранить продуктивность, когда их wellbeing игнорируется». Решение — осознанное перераспределение средств в гарантированные health-программы. Это не ограничение свободы, а страховка от стратегических рисков: здоровый коллектив окупает вложения через снижение операционных издержек и рост лояльности.
%20(1).png)
Анна Ильченко рекомендует работы Манфреда Кетса де Вриса (INSEAD) — гуру организационной психологии. Его бестселлеры «Лидер на кушетке» и «Организация на кушетке» раскрывают ключевой принцип:
«Корпоративные патологии — следствие системных сбоев, а не личных недостатков. Бюрократия, выгорание или конфликты требуют клинического подхода: сначала диагностировать скрытые дисфункции, затем адаптировать методы терапии для бизнеса».
Почему это меняет парадигму? Учит видеть дезадаптивные паттерны в рутинных процессах, дает инструменты для преобразования «сломанных» элементов в ресурс развития и развенчивает миф: психология организаций ≠ стигматизация сотрудников.
